Esiste uno stretto legame tra collaborazione e Knowledge Management e un legame ancora più stretto tra ambienti di lavoro collaborativi e creazione di conoscenza. Gli strumenti che il mondo del web ci ha messo a disposizione negli ultimi anni possono essere un incentivo straordinario alla collaborazione, a patto di comprendere che qualsiasi struttura, organizzativa o informatica, deve essere pronta a raccogliere la sfida e a recepire la filosofia ed i meccanismi stessi alla base di questa rivoluzione.

L’azienda che produce conoscenza

L’apprendimento organizzativo e il Knowledge Management sono diventati argomenti centrali nelle considerazioni sul management e nelle scienze economiche nel corso degli anni 90′, coinvolgendo numerosissimi autori e differenti discipline. L’interesse verso l’ascesa delle aziende giapponesi e i loro metodi di produzione, così come la percezione di un’economia destinata a crescere in competizione, dimensione di mercato e tecnologia, ha portato infatti in questo decennio le aziende e gli studiosi, soprattutto occidentali, ad interessarsi con sempre maggiore convinzione al valore della conoscenza.
Tra le cause di questo improvviso e forte interesse possiamo riconoscere tre trend oggi ancora in atto: un cambiamento tecnologico imprevedibile e rapidissimo, una sempre maggiore globalizzazione dell’economia e della società ed un  progressivo ma inarrestabile incremento della competizione sui mercati. Sono questi cambiamenti strutturali, culturali ed economici che hanno portato alla definizione di un nuovo tipo di economia: l’economia (o società) della conoscenza#. Le organizzazioni hanno così cominciato a focalizzare il proprio vantaggio competitivo non più soltanto sulle classiche direttrici “tangibili”, sempre più instabili e di poca garanzia nel lungo termine, ma sulla capacità di differenziarsi grazie a processi orientati ad una continua creazione di conoscenza. Conoscenza che comprende informazioni, valori, procedure ma anche processi, documenti, strutture organizzative e, in breve, tutto ciò che è in grado di rendere nel lungo termine ciascuna azienda diversa, migliore, peggiore di un’altra.
Nasce la visione di un’azienda produttrice di beni, prodotti e servizi ma soprattutto di conoscenza e, in un’ottica di ecosistema globale, valore per la società. Tutte le aziende sono composte essenzialmente di conoscenza che viene assorbita, prodotta, riassemblata e proposta verso l’esterno durante tutta la vita dell’organizzazione. E anche se spesso tutto ciò avviene senza che neanche l’azienda stessa se ne accorga, nelle grandi compagnie e nelle multinazionali, la consapevolezza del valore della conoscenza è in costante crescita. Altrettanto dovrebbe accadere nelle PMI che, sfruttando lo stretto rapporto col territorio, processi di produzione più vicini ad un modello “artigianale” o semplicemente la propria spesso inimitabile unicità, potrebbero ricavare il maggior guadagno dai propri serbatoi di conoscenza.

Dalla gestione della conoscenza alla creazione di conoscenza

Gestione della conoscenza o Knowledge Management quindi come mezzo per mettere a valore gli asset intangibili e taciti presenti in un’organizzazione. Ma non solo: l’attenzione verso le informazioni ed i contenuti esistenti è solo una parte di un ciclo assai più ampio. La gestione della conoscenza infatti è solo in misura marginale un’operazione da archeologi informativi o da tecnologici bibliotecari. La conoscenza prodotta in anni di faticosa crescita aziendale deve ovviamente essere disponibile, digitale, ricercabile e, nei casi più virtuosi, riorganizzabile a piacimento (ad esempio tramite tag) ma senza strumenti e processi che siano davvero in grado di supportare la creazione di conoscenza sempre nuova e la trasformazione di questa conoscenza in innovazione, il tutto perde decisamente di senso.
Innovare l’azienda per spingerla a produrre conoscenza da cui creare nuovamente innovazione, questo è il gioco di parole ed il fine ultimo di un progetto di Knowledge Management.  La conoscenza infatti non è qualcosa di attribuito, formalizzato, strutturato e raccolto con cura da “tenere buono” ma è piuttosto un dinamico flusso a cui tutti i membri dell’organizzazione devono partecipare. Libera collaborazione da un lato e capacità di aprirsi a stakeholder informali e sempre nuovi dall’altro, queste sono allora le due chiavi per trasformare un’azienda in un’azienda produttrice di conoscenza. Il secondo punto è un tabu ancora difficile da rompere: una percentuale notevole delle risorse di conoscenza di un’azienda risiede sorniona al di fuori dei cancelli degli stabilimenti, abilmente nascosta nei pensieri (ma sempre più spesso nei forum e nelle bacheche dei social network) dei clienti, dei fornitori, dei collaboratori esterni. Ma è in realtà soprattutto sul primo punto che è necessario soffermarsi, perché è proprio sulla collaborazione che negli ultimi anni è stato posto un accento spesso eccessivo, modaiolo e poco ragionato. Ed è così che si è parlato talmente tanto di web ed enterprise 2.0, di social enterprise e di tool di collaboration che questi stessi termini, nonostante fossero spesso dotati di una interessante portata semantica, sono diventati buzzworld da consumati e sorridenti venditori di fumo.

Il sonno della ragione genera mostri

Ambienti collaborativi: il Knowledge Management alle prese con Mister Y

Ma allora come fare ad attivare la collaborazione in azienda? Sicuramente è necessario cominciare a guardare la propria organizzazione più da vicino e più a fondo per capire quanto i processi, le strutture e le persone che vi lavorano siano pronte al cambiamento. Probabilmente qualsiasi azienda che provi a fare questa riflessione si troverà inadatta, troppo burocratica, troppo lenta, troppo vecchia. A questo punto la tentazione comune è di forzare la mano in modo top-down: riconosciuto il potenziale dell’Enterprise 2.0 si vuole che esso venga utilizzato, punto e basta. Nascono divisioni, dipartimenti, figure professionali e fioriscono contratti esorbitanti verso sedicenti esperti. Tutto questo funziona? Il più delle volte no: il rischio rimane quello di ritrovarsi tra le mani una scimmia imbellettata con un po’ di rossetto. Il problema infatti è che non è possibile imporre una cultura aziendale “a posteriori” e dall’alto senza che vi sia una cultura organizzativa adatta su cui innestare il cambiamento. Non è un tema facile da affrontare e risolvere: per capire la difficoltà di approccio a questi cambiamenti è sufficiente pensare che nonostante siano passati 6 anni dalla prima definizione di web 2.0 data da Tim O’Really# ancora oggi se ne parla moltissimo. Considerata la rapidità con cui evolve il web è come se oggi stessimo ancora lì a discutere se è meglio Netscape Navigator o Explorer. Ma allora come affrontare queste tematiche? Una possibile chiave di lettura passa dalla consapevolezza che per  comprendere l’”epoca” della collaborazione, e cercare di attivare così nella propria azienda processi adatti alla creazione di conoscenza, è necessario innanzitutto comprenderne i protagonisti e, soprattutto, quei protagonisti che già ciascuna azienda ha probabilmente al proprio interno. Spingendo infatti lo sguardo aldilà della schiera di irriducibili reazionari che apparentemente impediscono a brillanti manager di diffondere wiki, blog e forum interni, può darsi che tra i banchi delle ultime file salti fuori un’orda inferocita di stagisti che non aspettano altro che questa innovazione collaborativa passi dai loro iPhone alle loro postazioni di lavoro. La generazione Y, quella del millennio, quella digitale, quella a cui in Italia è stato rubato il futuro, è senza dubbio specchio fedele del 2.0: indolente, informale, poco propensa a fidarsi delle autorità e a rispettare gerarchie ed estremamente peer-oriented. E soprattutto, proprio come il web 2.0, è pigra, pigra da morire. Tutti gli strumenti web che oggi abbiamo a disposizione servono per essere più veloci, più disordinati, meno precisi. Insomma: più pigri. Ci si affida ai grandi numeri per non essere costretti a lavorare. Nascono così le folksonomy, i pannelli dei “più votati”, dei “più cliccati”, delle ricerche correlate. Tutto è pensato per faticare meno e per lavorare meno e meglio. Tutti vogliono essere più veloci e più bravi, ma per esserlo occorre essere pigri e cercare la strada più pigra per fare le cose#. E così una possibile soluzione al problema della collaboration in azienda è di procedere per piccoli passi, cercando innanzittutto di attivare i primi “cerchi” della propria nuvola#: ovvero individuare con piccoli sforzi organizzativi e tecnologici aree di intervento e gruppi di persone su cui cominciare a sperimentare. E compreso quindi quanto possa essere proficuo prendere spunto da chi in questi paradigmi apparentemente assurdi ci è nato e cresciuto, ed ammesso quindi che una base da cui partire in azienda è quasi sempre presente, spendendo davvero poco è possibile coltivare i propri piccoli giardini di collaborazione affidandoli a questi giovani e pigri talenti. Non è necessario spedirli a fare qualche costosissimo MBA, può essere sufficiente renderli amministratori di sezioni della intranet, moderatori di piccole community o, ancora più semplicemente, organizzare qualche incontro per capire meglio che visione questi evangelisti incompresi ed inconsapevoli della collaboration possono portare all’azienda. Ascoltare, capire e, senza inventar nulla, prendere spunto dai gruppi di lavoro e dalle modalità di interazione che nascono in modo naturale nella propria organizzazione. Il tutto ricordandosi sempre che un’orda altrettanto pigra di stagisti ha fondato aziende come Google o Facebook non troppi anni fa.

Gli strumenti: dal portale interno all’ecosistema della conoscenza

Nonostante quindi l’attenzione sia spesso da porre altrove, è innegabile che gran parte degli aspetti innovativi legati ai processi di gestione e creazione collaborativa di conoscenza siano figli dell’incredibile potere di comunicazione e condivisione che gli strumenti web progressivamente ci hanno regalato. C’è da chiedersi però a questo punto perché i famigerati stagisti pigri che devono guidare la nostra nuvola non dovrebbero boicottare la webmail “di lavoro” per continuare ad utilizzare la propria funzionalissima, integratissima, comodissima mail personale. E parimenti non c’è motivo per cui gli operatori di “prima linea”, persone che detengono le maggiori conoscenze sui prodotti e sui clienti, dovrebbero aprire una communitysul portale interno quando su Facebook i gruppi che già hanno aperto funzionano benissimo. Ed è così quindi che le considerazioni riportate sopra non possono che condurre ad un’unica conclusione: i portali interni, così come i sistemi tradizionali di collaboration aziendali, sono in forte pericolo. Purtroppo non esiste una soluzione definitiva e l’unica cosa che le aziende possono fare è cercare di ricreare tra le propria mura il naturale ambiente collaborativo che i dipendenti trovano navigando sul web. In altre parole ricreare quello che i dipendenti affrontano ogni giorno vivendo e sviluppando la propria vita digitale. Quella stessa vita che, col passare degli anni, sarà sempre più univoca ed indivisibile: che senso avrà tra qualche anno parlare di “email aziendale” e di “email privata”? Come potrò tenere fuori dal mio “cellulare aziendale” tutta la parte di vita che mi porto dietro sul “cellulare personale” in termini di app, sincronizzazioni di account e network personale?. E così al posto del portale interno tradizionalmente inteso può emergere il sistema interno di Knowledge Management come ecosistema di applicazioni interne, esterne ed in cloud, aziendali, personali e pubbliche. E a mio parere sarà proprio l’integrazione dei servizi consumer cloud all’interno dei processi di governance aziendali una delle maggiori sfide dell’ICT per i prossimi anni: non più una intranet come unico monolite applicativo che comprende tutte le informazioni dedicate ai dipendenti, ma un’architettura flessibile in grado di mantenere livelli di accesso e sicurezza comuni pur integrando di volta in volta nuove applicazioni o nuovi moduli funzionali. D’altronde un’azienda non ha la possibilità di tenere il passo con l’evoluzione del web, non può ricreare o sviluppare per i propri dipendenti un sistema di condivisione che funzioni bene quanto Facebook, il mese successivo un’applicazione di microblogging rapida come Twitter e quindici giorni dopo una piattaforma di georeferenziazione precisa come FourSquare. E così potrà essere il mash-up a farla da padrona con flussi di integrazione da sistemi differenti racchiusi in applicazioni ibride pubblicate sul cloud. E se questo scenario ICT è troppo costoso o di difficile implementazione nulla vieta di lasciare la tecnologia da parte e di immaginarne al momento una realtà affidata esclusivamente alla governance di processo: possiamo immaginare processi organizzativi secondo i quali i dipendenti impegnati su progetti sono liberi di usare tutti gli strumenti che vogliono. Possono usare Facebook, Twitter, Google Documenti e persino FourSquare e possono farlo con i loro account, come prosecuzione della loro vita digitale. L’azienda può e deve porre alcune regole: le piattaforme utilizzate devono rispettare standard di sicurezza, i dati devono essere trattati dai dipendenti in modo etico e confome e, come ultima nota, il capo progetto al termine delle attività deve raccogliere e sintetizzare quanto prodotto dal gruppo in giro per la rete e metterlo a disposizione di tutti sulla intranet, questa si, interna ed aziendale. E’ un gioco, è vero, ma questi scenari sono visioni estreme che puntano ad infrangere il sogno proibito del controllo ICT totale: se il paradigma che l’Enterprise 2.0 ha deciso di darsi è quello del web, allora è necessario mettere in conto che sarà necessario adeguare tutta l’azienda ai principi e valori del web. La rete non ha una comoda interfaccia sempre uguale, non ha una ferrea logica binaria da query.  E’ per definizione fuzzy, approssimativa, proprio come Google che crea conoscenza “vera” nel momento in cui ci propone risultati rilevanti ma inaspettati. Ed è infatti con ogni probabilità la deficienza artificiale che si avvicina di più alla nostra intelligenza.

Quest’articolo è già apparso su Persone & Conoscenze, 71 (Luglio/Agosto 2011)