Contributi

Tra necessità e libertà: le donne, il management, la differenza

di Luisa Pogliana 14 giugno 2012

Questo contributo è un brevissimo estratto tratto da: Luisa Pogliana, Le donne, il management, la differenza, Guerini e Associati, 2012.

Sfida e conflittualità portata agli estremi non sono efficaci”

Una mia amica si è votata ai suoi progetti aziendali con passione e tenacia. Al cambio di vertice stata fatta fuori. Le donne a volte trascurano i pericoli che il potere maschile continua ad esercitare nelle aziende. Votarsi per cambiare il mondo (l’azienda) forse è perdente perché troppo manifesto e quindi di facile individuazione e soppressione. Tanto più che i comportamenti che agiscono modalità femminili spesso dalla vecchia guardia non vengono compresi e anzi vengono visti come dannosi per la salute dell’azienda”

Non bisogna porsi al centro dell’attenzione con atteggiamento rivoluzionario: le aziende sono ancora troppo al maschile per permettere consapevolmente questi cambiamenti”

Ho realizzato tanti piccoli cambiamenti, ognuno dei quali era innocuo, mai percepito come minaccia al potere. Non sembra che abbia fatto gran che in azienda, perché ho proceduto pezzetto per pezzetto, ogni pezzetto non faceva paura, poi si cucivano insieme tutti i pezzi e avevo cambiato molto. Alla fine ho realizzato un grande cambiamento”

Non farsi illusioni di risolvere tutto, ma realisticamente mettere una pezza destra e una a sinistra, ma tirare dritto. L’idealismo non paga, ma piuttosto avere ambizioni nel cercare progressivamente di migliorare il contesto intorno”

Ho agito con tanta pazienza, costruendo un po’ alla volta il disegno, invitando ogni volta il responsabile a riflettere sui pro ed i contro della scelta se concedere quanto richiesto e sulle ripercussioni sulla motivazione ed il contributo del suo collaboratore. E’ durata tre anni questa fase e un po’ alla volta son riuscita a fare accadere grandi cose. Un pezzo per volta ho costruito un elefante”

Non bisogna fare due passi avanti, uno”

Non troviamo pretese di onnipotenza, in queste storie. Anche se c’è un senso di potenza nel desiderio di creare qualcosa di nuovo e diverso, si resta legate al principio di realtà.
Non si cerca lo scontro di principio: sarebbe perdente. Chi detiene il potere agisce per rapporti di forza, e può bloccare cambiamenti che percepisce come pericolo per sé. Non sempre è possibile, infatti, convincere di come un progetto possa essere utile all’azienda. E del resto, come abbiamo già notato, gli interessi dell’azienda non sempre hanno priorità per chi sta al vertice. Di questo c’è consapevolezza, e se ne tiene conto: nessun atteggiamento rivoluzionario, non farsi percepire come minaccia. “Non due passi, uno”.
Dunque, politiche dei piccoli passi, contrattazione continua. Si lavora via via su quello che è possibile, facendo i conti con i limiti e le strettoie che la realtà pone, trovando un modo di muoversi tra le regole vigenti.
Si procede per tentativi: se si trova spazio lo si prende, se si trova un muro si va da un’altra parte. Nelle organizzazioni nessuno guarda se ci sono muri o porte che si aprono, ma la capacità delle donne è guardarsi intorno anche se e dove non è previsto. D’altra parte, si gode di un qualche vantaggio: siccome dall’alto si ritiene che il modello sia perfetto, siccome chi detiene il potere usa sempre i soliti strumenti di controllo, nessuno di solito va a vedere se ci sono buchi e spazi vuoti. E’ lì, invece, che vanno a guardare le donne: se si cerca qualcosa di nuovo è più probabile trovarlo dove non si è già; è più facile vederlo dove non tutti guardano.
In quest’ottica sta il senso attivo e non passivo della pazienza usata nel tentare cambiamenti: si cerca negli interstizi l’apertura di spazi, finché si trova un equilibrio migliore.

La differenza tra le due ottiche, quella maschile e quella delle donne, è ben descritta da Giordana Masotto. “L’ottica maschile è la rivoluzione: prima bisogna cambiare tutto, cancellare l’esistente, poi saremo liberi e potremo esprimerci. Le donne, esperte come sono nella manutenzione dell’esistenza, sono invece abituate a trovare spazi di libertà stando nella necessità. Fanno la spola tra necessità e libertà, modificano l’esistente aprendo spazi in cui far vivere la libertà, lavorano con il piccolo cabotaggio. E fanno schivate importanti, per esempio, non sbattere la testa contro il muro. Questa è la modalità maschile: perdersi in un bicchier d’acqua e trasformarlo in virtù come il coraggio, l’eroismo.
Le donne usano una modalità di conflitto in relazione. Questo cambia l’idea di conflitto, inteso come guerra di annientamento di ciò che non dovrebbe esserci. Le donne agiscono il conflitto con mediazioni qualificate, valutando quanto, dove e come il conflitto sia necessario, senza negarlo, senza soccombere. L’eccellenza femminile ha a che fare con la capacità di navigare nella necessità.”1

Anche se il mio percorso ha avuto diverse curve, alla fine ho centrato il bersaglio, perché era chiaro, mi sono data una meta. Dirsi senza timori cosa si vuole aiuta ad ottenerlo: poi la strada in qualche modo si trova”

Ho tenuto sempre il mio progetto come riferimento, ma non ho proposto grandi rivoluzioni che spaventassero”
Nella mia esperienza credo sia stato molto importante avere una vision di cosa volevo. Ho realizzato il mio progetto perché in ognuna delle soluzioni che proponevo per i problemi dei responsabili di funzione, ho messo al centro delle mie proposte questa
vision

Ecco: si procede di volta in volta ma sempre seguendo la propria visione. Non si tratta solo di ottenere qualche miglioramento, trovare qualche buona soluzione o molte. Quello che produce cambiamento è la somma di parziali conquiste, se ognuna di queste sta in un’ottica complessiva.
L’efficacia viene dai criteri che guidano tutto l’agire, sta nell’avere una strategia. Allora tutti i pezzi seguono un disegno con un senso strategico, che va a incidere sulle politiche aziendali.
Il risultato è superiore alla somma delle singole azioni.
Il modo di agire è efficace perché si fonda sull’avere chiara la propria ambizione, il proprio progetto. Lo si tiene come riferimento e si va in quella direzione anche accettando battute d’arresto, mediazioni. L’importante è tenere la barra dritta, con mano ferma, senza pretendere che non ci sia il vento: se il vento costringe da un’altra parte, poi si raddrizza. E’ come governare una nave, è un modo di governare un’azienda: sul concetto di governo, importante dal nostro punto di vista, torneremo non a caso quando, nelle Conclusioni, cercheremo di sintetizzare la risposta delle donne al management maschile.

Sembrano passi troppo piccoli? Possiamo affermare che no, non sono passi troppo piccoli. Perché sono passi che, comunque, si distinguono per il modo di procedere. Si procede in modo contrario a come si fa di solito in azienda. Si solito, si parte dalla certezza che c’è un modello organizzativo -strutture, ruoli, organigrammi, funzioni, compiti, risultati attesi- deciso da qualcuno, e a quello si devono attenere tutti. Ma le donne sanno che la vita non funziona così.

L’organizzazione assume un punto di vista ‘oggettivo’, ovvero le persone vengono inquadrate in caselle come oggetti. Penso invece che le persone, in quanto s-oggetti, possano manifestare un notevole senso di responsabilità e capacità che, a priori, non è possibile immaginare. Perché questo accada si deve partire dal rispetto delle persone in quanto soggetti in grado di realizzare risultati migliori. Se si mettono insieme più oggetti si ottiene la somma delle parti, se si sommano più s-oggetti non si può presupporre il risultato” (Anna Deambrosis)

Il management attuale, in prevalenza, tende a vedere l’azienda -il suo modo di funzionare, la sua organizzazione complessiva- come un modello fatto di pezzi fungibili, tenuti insieme con uno schema fisso, come una specie di Lego. Qui emerge un’idea quasi opposta: le parti che compongono l’organizzazione -le persone, i gruppi- sono diverse, sono portatrici di punti di vista e di interessi diversi; e possono stare insieme in modi diversi, con esiti imprevisti.

L’azienda non è una macchina, è un sistema vivente. Un sistema retto da un equilibrio sempre precario, sempre percorso da cambiamenti locali e parziali, fatti di spostamenti anche piccoli. Il modello organizzativo, quindi, non è già dato. Il modello, invece, si evolve di momento in momento, per aggiustamenti parziali ma continui, adattandosi alla realtà, che cambia continuamente. Perciò è saggio ed efficace muoversi passo dopo passo- così si ottengono i risultati migliori.

Viene in mente l’approccio darwiniano. Il modello tradizionale intende l’evoluzione come inevitabile adattamento di ogni organismo alle pressioni esterne, al condizionamento dettato dall’ambiente. Il post darwinismo però parla di exaptation: il singolo organismo controbilancia la pressione dell’ambiente cercando il proprio spazio, e in questo modo a sua volta cambia l’ambiente. Così in azienda: quando, per esempio, una donna dice che vuole lavorare e vuole anche avere dei figli, preme sull’azienda cercando lo spazio per questo, e alla fine cambia qualcosa nell’azienda.

Anche questo, forse, ha a che fare con la generatività: in questo approccio c’è vicinanza alla vita, alla sua origine.

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1 Sono pensieri espressi durante dibattiti su questi temi.

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