Premessa

Nel 2004 ho pubblicato La persona finalmente!, ora a 10 anni di distanza mi ripropongo di rileggere alcuni capitoli del libro e di aggiornarli partendo dalle esperienze successive.

La Persona finalmente è nato come raccolta e razionalizzazione di alcuni progetti realizzati in Milano Assicurazioni e in Reale Mutua Assicurazioni. Poi, durante la stesura del libro, si è aggiunto qualcosa in più, ovvero l’auspicio di un possibile nuovo modello di relazione fra organizzazione e persone. L’idea sottesa al modello è ancora attuale e, sfortunatamente, ancora poco diffusa. Le modalità attuative del modello invece erano solo accennate, il che non sorprende data la scarsità di casi a cui potevo attingere (pochi i miei, altrettanto scarsi quelli presenti in letteratura).

Il concetto alla base del nuovo modello proposto era sintetizzato nel motto “gestire le relazioni con le persone una ad una”, il che implica il riconoscere la diversità di ogni singola persona e la valorizzazione di questa diversità, proprio il contrario di quanto si riscontra nella maggior parte delle organizzazioni, che chiedono omogeneizzazione culturale e appiattimento su modelli di azione prestabiliti e sanciti da job description e da procedure aziendali.

Il riconoscimento delle caratteristiche tipiche e uniche di ogni individuo altro non è che il primo passo verso la sua valorizzazione, verso un processo di empowerment che dovrà portarlo a sviluppare discrezionalità di scelta e responsabilità rispetto alle scelte effettuate e agli impatti delle stesse sul contesto sociali in cui l’individuo è inserito. Ero convinto, e lo sono tutt’ora, che la responsabilizzazione e la valorizzazione delle potenzialità delle persone sia un passo fondamentale per aumentare la capacità competitiva delle aziende, grazie alla crescita del capitale intellettuale, morale e psicologico delle persone che vi lavorano.

Utopia? Forse, certo è che dal 2004 ad oggi ho trovato pochi casi che si avvicinassero a questo ideale. Ad essere sincero, nessun caso.

Quello che invece ho visto nelle aziende che ho potuto conoscere è conformismo, mancanza di coraggio, adeguamento a modelli prestabiliti, più raramente servilismo e esaltazione del potere.

La prima obiezione alla mia proposta di cambiamento potrebbe essere: questa è la logica delle cose, se tutte le aziende fanno così ci sarà un motivo. Certo, però il conformismo non aiuta l’innovazione e non aiuta la capacità competitiva delle aziende. Infatti la maggior parte delle aziende che ho avuto modo di conoscere fa pochissima innovazione, quelle poche volte che si innova è un processo dall’alto o comunque un processo che nasce da pochi. La micro-innovazione diffusa e quotidiana è quasi assente. L’accettazione del diverso è scarsa. La capacità competitiva del modello che definirò “business as usual” è bassissima e si basa su criteri diversi dalla innovazione di prodotto o servizio.

La competitività del sistema economico Italiano è bassa e sta perdendo posizioni ogni anno in assoluto e ancor di più se togliamo l’industria del lusso. E questo è un dato di fatto.

I modelli organizzativi che vengono applicati sono molte volte frutto dello scimmiottamento di modelli sviluppati in altre parti del mondo, dove però esistono condizioni culturali, economiche e sociali completamente diverse.

Da ultimo le i giovani migliori stanno lasciano il Paese a frotte, ormai chi può fa studiare i figli all’estero nella speranza che li trovino lavoro. E questo non è un sintomo di un sistema competitivo e sano.

Quindi perché non ripartire dall’utopia?

Quello che mi sento di garantire è che pensare in modo diverso si può, e da anche ottimi risultati.

Negli ultimi 10 anni ho potuto solo parzialmente applicare i concetti esposti nel mio libro, principalmente perché operando come consulente potevo solamente suggerire certe soluzioni. Ho però cercato di rielaborare i concetti in modo da applicarli al mio lavoro, cercando di applicarli dove possibili e analizzarne in modo critico i risultati. Nelle prossime settimane pubblicherò su Bloom! Alcuni estratti da  La persona finalmente, con piccole modifiche e commenti basati su queste ultime esperienze e su quanto visto nelle organizzazioni con le quali ho, a vario titolo, collaborato.

Potere e partecipazione

Ho cominciato ad occuparmi del tema del potere durante lo sviluppo della mia tesi di laurea, dopo la lettura del bel testo di Crozier e Friedberg, Attore sociale e sistema.In molti casi ho riscontrato confusione sul vero significato del termine; nella maggior parte dei casi si dà un significato negativo al potere, visto come strumento di manipolazione e controllo. Questa è una dimensione del potere, però ne esiste almeno un’altra, quella di “capacità di fare e di modellare la realtà intorno a noi e il nostro stesso destino”.

Potere come capacità di influenzamento e controllo.

Crozier e Friedberg[1] mi hanno dato un notevole aiuto a mettere a fuoco il fenomeno potere già durante lo sviluppo della mia tesi di laurea. Essi vedono il potere come relazione di influenzamento analizzando in modo approfondito e originale questa dimensione così importante in ogni costrutto umano. In particolare la lettura del rapporto di potere come gioco strutturato consente di capirne i meccanismi di funzionamento .

Un aspetto molto importante del pensiero di C&F consiste nel riconoscere che esiste sempre un limite al potere di influenzamento; anche nel caso in cui vi sia dominio assoluto di una parte sull’altra (ad esempio in casi di reclusione o di schiavitù) la parte che si trova in condizioni di quasi totale privazione della libertà può sempre scegliere di non giocare, eventualmente scegliendo di lasciarsi morire. Se la parte dominante ha interesse a mantenere il gioco, allora avrà comunque un limite all’esercizio del proprio potere. Il gioco di potere si manifesta quindi come influenzamento reciproco, anche in situazioni in cui vi sia un forte sbilanciamento. La risultante di questa relazione dipende sempre dal reciproco agire e anche in situazioni patologiche (pensiamo al rapporto fra sadico e masochista, ma anche a certe relazioni fra vittima e carnefice che si generano all’interno di una coppia[2] ) si fonda su un reciproco interesse alla relazione stessa. Quando questo interesse non esiste il rapporto si rompe (sempre ad esclusione di situazioni limite in cui ciò non è possibile).

Capita spesso di vedere questo meccanismo nel gioco dei bambini; quando la relazione di influenzamento tende a sbilanciarsi eccessivamente (e questo accede frequentemente in quanto i bambini tendono a giocare sul serio, cercano sempre di vincere e lo fanno i modo assoluto[3]) uno dei due se ne vien fuori con la  frase “allora io non gioco più” ,il che ha immediatamente un effetto riequilibratore del rapporto e induce la parte forte ad avviare negoziati volti a ridurre e limitare il proprio potere pur di continuare il gioco stesso.

Portando questo concetto all’interno delle organizzazioni possiamo porre le basi per una gestione dei rapporti di potere più equilibrata, che consideri l’importanza di mantenere la relazione in un equilibrio tale da non generare comportamenti di abbandono o riduzione della stessa relazione. Se pensiamo a certi fenomeni piuttosto diffusi quali lo stress e la depressione generati dal vivere in modo non adeguato le relazioni all’interno dell’organizzazione, possiamo anche leggere l’organizzazione come un  luogo potenzialmente patologico dove la relazione è, almeno in parte ed in alcune situazioni, forzata a tal punto da non permettere che l’estrema scelta di abbandonare il gioco. Non potendo o non essendo capaci di cambiare azienda, le persone  adottano una strategia che permette loro di abbandonare il gioco o almeno di ridurre al minimo il proprio coinvolgimento. In questi casi la persone riduce progressivamente il proprio apporto di idee ed energia fino al limite estremo di portarlo a zero attraverso la malattia.

Senza arrivare a questo, possiamo però vedere come in ogni organizzazione esista il problema di un limitato coinvolgimento delle persone, che si manifesta tramite l’adozione di comportamenti parzialmente o totalmente passivi, o magari di comportamenti apparentemente collaborativi, ma volti a minimizzare il livello di energia attivato. Risposte stizzite o sconvenienti verso i clienti, dimenticanze, mancanza di segnalazione di guasti o problemio, al contrario,  ubbidienza passiva rappresentano  tutte strategie di riduzione, difficilmente rilevabili da parte di chi guida l’organizzazione, ma alla lunga potenzialmente molto negative per lo sviluppo del business. L’esistenza di queste strategie   è il segnale di una situazione di forte disagio da parte delle persone e di una conseguente perdita di efficaci dell’organizzazione nel suo complesso.

All’aumentare del livello di disagio possono manifestarsi  malattie reali, facilitate o indotte dalla situazioni sofferenza  psicologica. , Ho potuto constatare quanto sia alto il numero di persone che attuano strategie puramente difensive all’interno di contesti organizzati nei quali comunque hanno un interesse a restare per motivi economici o mancanza di vere alternative, ma dove ritengono di non avere reali possibilità di vittoria. È un po’ come se, avendo costantemente brutte carte, si limitassero sempre alla puntata minima, senza mai cercare un rilancio per vincere una mano.

Il peso economico di questi comportamenti puramente difensivi e/o passivi può essere significativo, anche se difficile da quantificare. Molte volte infatti questi comportamenti sfruttano regole scritte o usanze per coprire la reale strategia individuale. Regole imposte per controllare l’agire dell’individuo si trasformano in questi casi in difese potentissime e difficilmente sradicabili. “Questo non è contemplato nel mio ruolo”, “non posso fermarmi oltre l’orario di lavoro”, “l’azienda non mi ha dato gli strumenti e/o le informazioni per poterlo fare” o “non mi ha fatto formazione a sufficienza”; queste e altre frasi sono molto usate nelle aziende e a mio avviso rappresentano dei chiari segnali della presenza di strategie di “riduzione” di un rapporto di potere troppo sbilanciato. Basta infatti approfondire i perché di queste affermazioni per vedere emergere le strategie retrostanti, volte a limitare il proprio coinvolgimento e il livello di energia attivato. Una di queste strategie che ho più volte incontrato consiste nella spersonalizzazione del rapporto di potere, nel riferirsi cioè alla azienda come ad una entità autonoma, capace di pensiero e volontà, quasi un deus ex machina, che sta oltre le persone che la gestiscono. “È l’azienda che deve dirci cosa dobbiamo fare”, “è l’azienda che deve fare formazione”; queste ed altre frasi mostrano come il riferirsi ad una entità astratta permette di tenere le distanze dalla possibile soluzione del problema e di strutturare una relazione poco o nulla coinvolgente. Ritengo che  anche questa spersonalizzazione sia una forma di fuga da una relazione di potere troppo sbilanciata, quasi l’individuo volesse riaffermare il fatto di dover accettare il rapporto con l’entità astratta “organizzazione” o “azienda” perché non ha altra scelta, ma negare quello con le persone che di fatto la rappresentano e prendono le decisioni reali.

Ho anche potuto constatare come queste forme di negazione o riduzione della relazione di potere possano essere reversibili, adottando un approccio di intervento consapevole e rispettoso di queste strategie individuali o di gruppo. Durante uno dei miei primi lavori come analista in una compagnia di assicurazione mi sono imbattuto nel caso di un settore aziendale che era percepito sia dalla direzione che dalle persone che in esso vi operavano come un enclave autonoma e gestita da proprie leggi. Nei primi incontri con i quadri intermedi che incarnavano e rappresentavano questa cultura non riuscii ad ottenere altro che un netto rifiuto a qualsiasi relazione. Il caso esemplificativo consistette nel rifiuto di compilare delle semplici schede per la rilevazione delle attività che avevo utilizzato senza alcun problema in alte aree aziendali. Ricostruendo con pazienza il perché di questo netto rifiuto ho potuto verificare come motivazioni storiche avevano portato allo sviluppo di strategie difensive inizialmente personali, ma che con il tempo si erano ritualizzate e trasformate in strategie di gruppo. L’invio da parte della direzione di capi non adeguati che avevano tentato di imporsi grazie alla posizione più che alle capacità aveva rafforzato l’idea che non potessero esserci possibilità di vittoria reali: questa sensazione traspariva da affermazioni quali, “non riconoscono la nostra professionalità”, “non investono più sul nostro settore di business”, “non ci chiedono nemmeno il nostro parere”. La totale sfiducia e la mancanza di dialogo avevano indotto queste persone, la cui professionalità era comunque testimoniata dai clienti, ad attivare strategie di riduzione della relazione di potere volte ad impedire alla direzione ogni possibilità di controllo e governo delle attività da loro gestite. L’utilizzo dei concetti sviluppati da Crozier e Friedberg relativi alla dinamica dei giochi di potere fu determinante per capire come affrontare una situazione bloccata e apparentemente senza soluzione[4].

In ogni gioco di potere devono esserci delle probabilità di vittoria per tutti i giocatori pena la rinuncia al gioco e/o la riduzione della propria partecipazione; anche a poker vince veramente chi induce gli altri a puntare, in quanto se gli altri giocatori si convincono di non poter vincere lasceranno. Al contrario del poker però, almeno limitatamente alla mia esperienza e al mio ambito di lavoro, è importante giocare a carte scoperte e chiarire la tipologia del gioco che si vuole attuare per fare in modo che  le persone accettino veramente di giocare fino in fondo, chiarendo regole e probabilità di vittoria.

Potere come capacità di modificare il contesto in cui operiamo.

Il potere può essere letto anche da un’altra angolatura e cioè  come capacità di agire, ambito di possibilità, attributo della persona; questa è la dimensione positiva e bella del potere, quella sviluppata dall’approccio empowerment qui inteso come “apertura di nuove possibilità”.

Questo secondo tipo di potere è interno alla persona ed è legato alle modalità di percezione di sé, in particolare per quello che concerne il senso di governo della propria vita (internal locus of control), della propria efficacia (self-efficacy), della speranza riguardo al futuro (hopefullness). Nel potere come “saper fare” ritroviamo anche l’importanza delle competenze personali e del pensiero operativo positivo (tendenza a lavorare più sulle possibilità e sulle risorse esistenti che sulle mancanze/problemi).

Questa seconda idea di potere è stata adottata dagli psicologi di comunità che si sono dati la finalità di attivazione dei processi di aumento del potere (empowerment) personale e di gruppo, in particolare con riferimento a gruppi o singoli appartenenti a minoranze svantaggiate. Nella psicologia di comunità assume molta rilevanza il potere come possibilità di gestire la propria vita, raggiungendo condizioni psicologiche e materiali atte ad uno sviluppo equilibrato della personalità e dei rapporti sociali.

Il potere come relazione di influenzamento comporta sempre la ricerca di vittoria ed è sostanzialmente un gioco a somma zero (io vinco e tu perdi) dove entrambe le parti in gioco cercano attivamente di trarre vantaggio personale dalla relazione.  E’ la concezione di potere più diffusa e conosciuta, fatta di  conflitti, vittorie, conquiste, tanto ben analizzata da Machiavelli e tanto amata dai molti che mirano a disporre degli altri e a governarli.

Il desiderio di potere è una delle molle che spingono le persone a ricercare attivamente di migliorare la propria posizione sociale. Questa ambizione non è di per sé negativa se non nelle sue forme più estreme. Rollo May [5] nel secondo capitolo de “l’arte del counseling” illustra bene il confine fra comportamenti fisiologici e patologici associando a questi ultimi un senso di inadeguatezza troppo sviluppato che spinge l’individuo a una continua lotta di rivalsa nei confronti degli altri e della società.

Crozier e Friedberg riprendono questa visione del potere, ma sviluppando la loro teoria dei giochi mostrano come esistano dei limiti strutturali inerenti la relazione di potere che devono essere considerati per potere mantenere vivo il gioco. Anche nelle relazioni di influenzamento bisogna in qualche modo porre dei limiti all’esercizio del potere in quanto il mantenimento della relazioni è assai più importante della mera vittoria  (comunque effimera) e quindi in qualche modo si dovrà cercare di impostare le regole del gioco in modo che esista una possibilità di vittoria per tutti i partecipanti ovvero esista una logica win-win (o almeno che tutti i giocatori ne siano convinti).

L’approccio empowerment si distacca da questa concezione di potere e analizza invece la dimensione di potere personale, il potere inteso come possibilità, opportunità di sviluppo, capacità di fare. È una visione del potere che vive di giochi a somma maggiore di zero, un potere creativo che si espande e cresce aprendo possibilità e vivendo di creatività, è il motore dello spirito imprenditoriale, dei creativi, di chi ama costruire e creare. È un potere legato alla conoscenza e all’abilità e quindi trasmissibile e che crea sinergie, un potere che più si condivide e più cresce e di cui possiamo trovare esempi illuminanti nel mondo dell’informatica dove si stanno imponendo fenomeni come Linux e i programmi open source. Linux è il sistema operativo inventato da Linus Torvald che ebbe l’intuizione di mettere a disposizione di tutti gli sviluppatori il programma che aveva sviluppato per sé, ponendo come unica condizione che mettessero a loro volta a disposizione della comunità gli eventuali miglioramenti apportati al sistema. La rinuncia alla proprietà intellettuale ha rappresentato la forza di questo sistema che si è rapidamente diffuso e che oggi è il maggior rivale del sistema proprietario e tendenzialmente monopolista di Microsoft. Linux è l’esempio di un potere che si espande e si rafforza, grazie alla condivisione e al libero apporto di migliaia di persone in tutto il mondo, e che espandendosi crea nuove possibilità. Attorno a Linux sono nati molteplici altri software e addirittura nuovi modelli di business che stanno ridisegnando le regole della competizione all’interno della comunità informatica.

Ho appreso i primi rudimenti di empowerment da Massimo Bruscaglioni che a partire dagli anni ‘90 ha contribuito allo sviluppo della teoria e alla sua diffusione in Italia, affinando i concetti sviluppati nel mondo della psicologia di comunità e diffusi in America da studiosi come Rappaport.

Secondo Rappaport l’empowerment è un processo di acquisizione di potere, che consente di accrescere le possibilità dei singoli e dei gruppi di controllare attivamente la propria vita.

Bruscaglioni ha applicato i concetti di empowerment alla realtà aziendale sviluppando un approccio originale al self-empowerment, finalizzato a fornire un supporto al singolo in rapporto alla sua vita lavorativa e non lavorativa.

I punti di originalità dell’approccio proposto da Bruscaglioni[6] che più mi interessano per l’impatto che hanno avuto sul mio approccio al lavoro  sono:

• la distinzione fra bisogni e desideri e il focus sulla capacità desiderante della persona come motore di evoluzione;
• Il concetto di possibilitazione, che rappresenta una alternativa al concetto di cambiamento; il processo di empowerment secondo Bruscaglioni tende ad aprire nuove possibilità a disposizione della persona, aumentando di conseguenza il suo livello di libertà. Ciò che aumenta la libertà e il potere personale è l’esistenza di alternative possibili, non il cambiamento in sé; se questo è imposto  non rappresenta affatto un aumento di libertà.. Mentre il cambiamento in sé non è ne positivo, ne negativo, il poter disporre di differenti opzioni dà alla persona la libertà di scegliere e di e la possibilità di evolvere, aumentando la propria capacità di gestione dell’ambiente e di accesso alle risorse.
• L’approccio del depotenziamento (o aggiramento) dei killer, aspetto per il quale Bruscaglioni si  differenzia in modo sostanziale dagli approcci di scuola psico-analitica che prevedono la risoluzione/la rimozione dei killer interni. Nell’approccio empowerment i killer vengono aggirati o depotenziati, facendo leva sulla capacità desiderante della persona; questo consente una maggior immediatezza e, di conseguenza, permette alla persona di poter verificare dei progressi in tempi rapidi mediante la sperimentazione che è uno dei momenti tipici e caratterizzanti dell’approccio empowerment.
• Il concetto di costruzione di nuova pensabilità positiva a livello individuale: senza questo passaggio i desideri rimangono a livello di sogno e non sono considerati come effettivamente raggiungibili da parte delle persone. La nostra cultura centrata prevalentemente sui bisogni tende a mortificare la capacità desiderante ed è quindi importante ricostruire la pensabilità positiva delle persone rispetto a desideri, cambiamento, ricerca attiva di nuove risorse e di nuove possibilità.

Uno degli aspetti più caratterizzanti e potenti dell’approccio di empowerment proposto da Bruscaglioni riguarda l’utilizzo del concetto di desiderio come momento centrale della metodologia. Naturalmente focalizzarsi sui desideri come motore di cambiamento non significa che l’agire umano non sia spinto anche dai bisogni. Questi due motori convivono, tuttavia il focus sui desideri permette di ottenere risultati in tempi più rapidi e di sviluppare tecniche di intervento a livello sia organizzativo che individuale molto più immediate e efficaci.

È mia convinzione che le persone agiscano principalmente per soddisfare i propri desideri, non i propri bisogni e comunque siano i desideri la vera molla della creatività e della imprenditorialità. Il bisogno in quanto carenza smette di essere un motore di attivazione della persona al momento in cui viene soddisfatto.  È cioè uno stimolo che agisce nel breve e che non perdura nel tempo. Inoltre in presenza di alti livelli di bisogno spesso (soprattutto a livello sociale) troviamo bassissima motivazione all’azione, rassegnazione, mancanza di fiducia e di speranza, come sanno le persone che lavorano per migliorare le condizioni di vita delle periferie degradate delle grandi metropoli o di certi paesi del cosiddetto terzo mondo. Oltre una certa soglia di bisogno si sviluppa un senso di impotenza che inibisce la propositività e l’energia delle persone. Casi di bisogno estremo inducono cioè passività e accettazione della situazione esistente, la quale viene percepita come immodificabile[7], come un fato che grava sulle nostre vite rendendo vano ogni tentativo di cambiamento.  Possiamo dire che in questi casi il bisogno genera dis-empowerment o powerlessness (senso di impotenza).

L’approccio empowerment nasce proprio per agire su queste situazioni e per ridare fiducia sulla possibilità di modificare e influenzare il proprio destino. Lavorare sui desideri permette di riaccendere la speranza e di stimolare comportamenti pro-attivi e di combattere la passività, di passare da una situazione di powerlessness ad una situazione dove le persone sono empowered.

Un bellissimo esempio di empowerment è illustrato in “The freedom writers diary”[8]  che illustra come un’insegnante possa favorire l’idea che possano esistere possibili futuri diversi (stimolo capacità desiderante e apertura nuove possibilità), stimolare la consapevolezza nelle proprie capacità (self-efficacy) e aiutare i propri alunni a sperimentare possibili nuove vie, sostenendoli nel momento del bisogno, ma anche stimolandoli a trovare la propria via.

Il processo di empowerment sviluppato da Bruscaglioni illustra bene questo passaggio da una situazione di mancanza di potere ad una situazione dove, esistendo  nuove possibilità operative, esiste un più alto livello di libertà e di potere di indirizzamento della propria vita.

Riporto in modo sintetico le fasi previste dal modello di self-empowerment di Bruscaglioni:

1. Stimolo della capacità desiderante della persona;
2. Costruzione di una nuova pensabilità positiva;
3. Ricerca attiva e accesso a risorse interne ed esterne;
4. Sperimentazione;
5. Consolidamento di una nuova possibilità operativa.

Lavorare sui desideri e sulla costruzione di possibilità rappresenta un potente strumento anche in azienda, dove troppo spesso riscontra una situazione di scarso coinvolgimento e di passiva accettazione della situazione esistente.

Analizzando la dinamica dello sviluppo di nuove business idea[9] si vede come alla base dell’agire degli imprenditori vi sia una idealità, una prefigurazione di possibili combinazioni cliente-mercato-livello di servizio originali che consentono di acquisire un vantaggio competitivo. Molte volte l’imprenditore è un visionario che va contro la logica comune e la diffidenza rispetto alle nuove idee, mosso da una forza interna e da un formidabile desiderio di veder realizzate le proprie idee, non certo dal bisogno.

Il desiderio e il sogno hanno quindi un ruolo centrale nell’avviare una nuova impresa, così come nella costruzione di una organizzazione efficace ed efficiente; infatti il riconoscimento del leader come colui che sa realizzare i propri sogni è alla base anche della capacità di aggregazione e di organizzazione delle capacità tecniche necessarie per organizzare la produzione. La leadership nasce dalla capacità di declinare e di realizzare i propri sogni e i propri desideri e questo passaggio per una organizzazione è ancora più importante di qualsiasi tecnica e metodologia; queste ultime rappresentano delle commodities che possono essere acquisite, mentre l’imprenditorialità e la leadership non sono disponibili sul mercato e rappresentano la vera originalità di una organizzazione.

Se l’imprenditore non ha necessità di supporto da parte di esperti di empowerment[10] in quanto la sua capacità desiderante e di apertura di nuove possibilità è già potente, esiste nell’organizzazione, in ogni organizzazione, una capacità creativa e imprenditoriale diffusa che può essere stimolata e aiutata ad emergere. Inoltre il processo di possibilitazione dell’empowerment è uno strumento molto potente anche per affrontare quelle situazioni di powerlessness (senso di frustrazione e impotenza, rassegnazione), molto diffuse nelle organizzazioni e che si manifestano come resistenza al cambiamento, passività, obsolescenza professionale, bassi livelli di efficienza e efficacia.

Mentre Bruscaglioni ha sviluppato il suo modello di self-empowerment pensandolo applicato al counselling personale[11], il mio interesse professionale è sempre stato rivolto alla vita dei gruppi e all’organizzazione complessiva dell’impresa.

La cultura empowerment appresa da lui è stata però un riferimento costante per la mia attività. Ho nel tempo cercato di allargare la mia conoscenza dell’empowerment, attingendo anche ad altre fonti che avessero un riferimento più specifico all’organizzazione, anche se nei testi di management solitamente il  tema viene presentato in piuttosto semplificata e limitata al concetto di delega e responsabilizzazione (commitment)[12], senza l’originale significato di processo di aiuto e soprattutto privato di una reale logica di partecipazione e di sviluppo della libertà dei singoli[13]. Ampliando le mie ricerche ho trovato molti spunti utili  analizzando i progetti di empowerment rivolti al sociale ed in particolare forme di intervento quali i PRA (partecipatory rural appraisal), ormai piuttosto diffusi come modalità di intervento nelle aree disagiate del terzo mondo o a supporto di comunità locali.

In alcuni documenti della World Bank recuperabili su internet, viene fatto esplicito riferimento all’empowerment come al processo di espansione della libertà di scelta e di azione delle persone e dei gruppi. Più in dettaglio l’empowerment è definito come “la capacità di espansione di risorse e capacità a disposizione dei poveri per partecipare a, negoziare con, influenzare, controllare e tener responsabili le istituzioni che impattano la loro vita”.

In questa impostazione della World Bank possiamo trovare quattro elementi chiave:

• Accesso all’informazione
• Inserimento (inclusion) e partecipazione
• Responsabilità (delle istituzioni nei confronti delle popolazioni, accountability)
• Capacità di organizzazione locale (auto-organizzazione)

Le principali applicazioni di cui si trova documentazione riguardano:

• Accesso dei poveri ai servizi base
• Miglioramento dei governi locali
• Miglioramento del governo nazionale e riforme dell’economia
• Accesso al mercato
• Accesso alla giustizia

Una definizione di PRA (partecipatory rural appraisal) è rintracciabile nei documenti che si possono trovare nel sito dell’IDS[14].

Un PRA può essere descritto come una famiglia di approcci, metodi e comportamenti che mettono in condizioni le persone di esprimersi e di analizzare la realtà delle proprie condizioni di vita, di pianificare quali azioni intraprendere per migliorarle e di monitorare e valutare i risultati.

Un aspetto importante sul quale ritorneremo è rappresentato dal ruolo dei facilitatori. Nel booklet “the power of partecipation, PRA and policy”[15] gli agenti di cambiamento vengono definiti come “facilitatori che operano come catalizzatori, senza dominare il processo di cambiamento”. Questi facilitatori assumono un ruolo che potrebbe essere definito di maieuta, fatto di ascolto, rispetto e accettazione delle opinioni altrui, ma soprattutto della convinzione che  le persone locali, ai quali è indirizzato l’intervento di sostegno, siano capaci di sviluppare le loro proprie analisi e di attivare le azioni di cambiamento conseguenti.

Appare evidente la presenza di una contraddizione fra le supposte capacità della popolazione locale e la necessità di intervento esterno. Evidentemente il ruolo dei facilitatori risulta importante per far emergere queste capacità e per far sì che alcune condizioni a contorno (variabili esogene come la disponibilità di risorse) possano realizzarsi. Ho più volte ritrovato questa contraddizione nel corso dei miei lavori di analista e di agente di cambiamento. Facendo leva sulle capacità delle persone ho potuto ottenere risultati inaspettati, ma ho anche potuto verificare come senza un intervento esterno queste capacità non avrebbero potuto manifestarsi, o avrebbero potuto farlo con difficoltà e tempi diversi.

A volte è come se mancasse un indirizzo che possa orientare le capacità dei singoli e delle persone. Altre volte l’azione dell’agente di cambiamento consiste nel rimuovere alcuni elementi ostativi che di fatto impediscono il pieno manifestarsi delle potenzialità di espressione delle persone, o creare un luogo, fisico e ideale, dove la partecipazione possa attivarsi, estraendo le persone, almeno temporaneamente, dal flusso dell’operatività e dai condizionamenti insiti nel contesto in cui normalmente operano (ad esempio dall’influenza dei capi).

Fra le caratteristiche distintive dell’approccio empowerment va ricordato che è fondamentale lavorare contemporaneamente su sapere, saper essere e saper fare. In questo modo l’azione di aiuto va ben oltre la mera trasmissione di conoscenze e si estende allo sviluppo di capacità operative, per l’attivazione delle quali è riconosciuta l’importanza di operare sulle meta-capacità personali (saper essere). In realtà la relazione di aiuto dell’approccio empowerment si sviluppa soprattutto come stimolo e sviluppo delle meta-capacità, lasciando alla persone o al gruppo l’individuazione di fonti conoscitive e l’attivazione di sperimentazioni atte a sviluppare le capacità operative.

Il ruolo fondamentale ricoperto dai singoli e dai gruppi che sono considerati il vero soggetto del processo di cambiamento (essendo gli agenti di cambiamento solo dei facilitatori di processo) modifica la logica di intervento tradizionale top-down che prevede un intervento sulle persone o per le persone. L’impostazione implicita nel processo di empowerment consiste nel lavorare con le persone favorendone la crescita di consapevolezza e responsabilità, grazie a e attraverso l’attivazione diretta delle persone stesse e l’accesso a risorse prima precluse.

La differenza fra lavorare sulle o per le persone e di lavorare con le persone è di fondamentale importanza per la riuscita dei progetti di empowerment. Parte infatti da qui il riconoscimento delle capacità implicite delle persone di prendersi carico del proprio destino, capacità che si devono solamente aiutare ad emergere. Il rapporto paritario è una base importante per fondare qualsiasi relazione di aiuto volta all’aumento di consapevolezza e di libertà delle persone.

Il ruolo dei facilitatori, nella maggior parte degli interventi dei quali si può trovare documentazione su svariati siti di internet, si orienta in due principali direzioni: fornire informazioni e/o favorire l’accesso alle fonti informative e favorire l’auto-organizzazione delle persone coinvolte nel progetto di aiuto. L’impossibilità di accedere alle informazioni è una delle principali cause di mancanza di potere e rappresenta quindi un punto di attenzione prioritario. Facilitare l’accesso alle informazioni può significare mettere a disposizione del gruppo delle risorse (notizie, informazioni su leggi e regolamenti, conoscenze specifiche) e/o aiutarlo a sistematizzare le modalità di raccolta e di analisi di informazioni già in possesso del gruppo. Molti interventi di PRA sono infatti centrati sulla definizione di metodi di raccolta e monitoraggio delle informazioni, fornendo in questo modo alle popolazioni coinvolte nei progetti strumenti per poter comprendere i fenomeni sociali significativi e poter individuare linee di intervento.

La raccolta e l’uso sistematico delle informazioni rappresentano quindi il primo passo per lo stimolo delle capacità di auto-organizzazione delle popolazioni o gruppi coinvolti nei processi di aiuto e sostegno dei PRA.

Possiamo trovare delle analogie con il processo di self-empowerment sviluppato da Bruscaglioni dove il processo di aiuto mira a mettere la persona in grado di poter fare delle sperimentazioni che siano una premessa all’apertura di nuove possibilità reali, così come il processo di aiuto insito nei PRA aiuta dei gruppi a sviluppare capacità organizzative mirate ad attivare comportamenti ed azioni che portino il gruppo ad un livello di empowerment più elevato, sia esso rappresentato da accesso alle cure mediche, modalità di salvaguardia dell’ambiente o progetti di sostegno alle attività rurali.

Le principali differenze invece riguardano l’ambito di intervento, il singolo per Bruscaglioni, il gruppo o una popolazione per i PRA, e il livello/la tipologia di supporto fornito. Infatti il processo di self-empowerment agisce principalmente sulla capacità desiderante e sulle meta-capacità in genere (sentimento di auto-efficacia, internal locus of control, capacità di pensiero positivo operativo), mentre i PRA agiscono più direttamente sull’accesso e l’utilizzo delle informazioni, ovvero sulle capacità di analisi e operative.

Dalle fonti citate ho potuto selezionare alcuni concetti che poi mi sono stati di grande utilità nell’individuare risposte organizzative ai problemi che via via incontravo nella mia vita aziendale.

L’idea di lavorare sui desideri piuttosto che sui bisogni ha rappresentato un salto qualitativo notevole, permettendomi di avere a disposizione un motore potente. Nell’ambito della vita organizzata ed in particolare delle organizzazioni di servizio è mia opinione che esistano di fatto ben pochi bisogni reali, se non quello di autorealizzazione. Malgrado un diffuso livello di benessere, buoni livelli salariali, ritmi di lavoro piuttosto blandi, ho trovato sempre  livelli di insoddisfazione elevati e scarsissima capacità creativa/di cambiamento. Un’organizzazione del lavoro eccessivamente burocratica e una cultura del lavoro legata  ad un concetto di bisogno e di specializzazione hanno di fatto prostrato le persone e l’organizzazione stessa. Leggere le dinamiche di potere in termini di giochi, come avevo appreso da C&F, mi ha consentito di comprendere situazioni critiche e completamente bloccate, e di impostare nuovi giochi che consentissero a più persone possibilità di vittoria. Il lavoro sui desideri ha consentito a questo approccio di evolvere e di sviluppare chiavi di lettura e strumenti di azione più potenti.

Un altro aspetto importante per arrivare ad attivare i nuovi giochi è stato il lavorare “con” le persone, che ho cercato di sviluppare passo dopo passo attraverso con l’obiettivo di ottenere un maggior coinvolgimento e un rapporto più equilibrato fra interveniente e gruppo coinvolto nel cambiamento. Non sempre è stato possibile, in quanto molti cambiamenti di cui sono stato promotore sono stati prevalentemente top-down, ma in molte occasioni il lavorare come facilitatore ha consentito di stimolare comportamenti pro-attivi nelle persone e di conseguenza portare dei risultati positivi con impatti che andavano ben oltre la risposta a specifici problemi[16].

Il focus sui desideri e sul lavorare con le persone mi ha anche spinto a sviluppare un approccio alle relazioni con le persone “una per una”, infatti i desideri sono personali e specifici, sono sogni possibili, quindi non possono essere standardizzati come accade invece per i bisogni che sono riconducibili più facilmente a categorie standard (la fame, la casa, l’istruzione, la sicurezza; v. la scala dei bisogni di Maslow). Ogni desiderio sottende un progetto, unico e specifico. Lavorare sui desideri è uno strumento di motivazione potentissimo, responsabilizza le persone e stimola l’attivazione di energia a patto però di lavorare con loro e di riconoscere la singolarità e la specificità di ogni persona. Questo non significa avviare percorsi di analisi individuali, quanto piuttosto accettare che ognuno possa apportare al gruppo ciò di cui è capace e possa attivarsi verso propri personali obiettivi, sia pure compatibili con il resto del gruppo e con contesto nel quale operano.

Un altro spunto di grande interesse tratto dalle teorie sull’empowerment è il concetto di apertura di nuove possibilità, visto come alternativo alla antitesi bloccante fra stabilità e cambiamento.

La logica che sottende questo concetto è quella di metter le persone in condizioni di avere più possibilità di azione, fra le quali poi poter scegliere. Sono convinto che molti comportamenti negativi e/o patologici delle persone all’interno delle organizzazioni siano legati al fatto di non avere alternative o almeno di credere di non averne. Queste situazioni bloccate si esasperano con il tempo, creando dei vincoli anche rispetto a novità potenzialmente positive. L’introduzione di nuove procedure informatiche porta solitamente dei vantaggi, almeno dopo aver superato la fase di avvio, ma molto spesso questo passaggio genera resistenze e malumori. Ho sentito una volta un impiegato dire di aver già cambiato due sistemi di posta elettronica e che non sarebbe riuscito a tollerarne un altro, riscuotendo molto apprezzamento dai suoi interlocutori. Naturalmente si tratta in questo caso di una esagerazione, ma la persona parlava seriamente e con convinzione.

Il problema è che le persone, indotte a ciò dalla cultura del condizionamento e del controllo predominante nelle organizzazioni, si abituano a certe ritualità e tendono a mantenersi in un ambito facilmente controllabile. Rispetto a questo scenario ogni novità porta a potenziali cambiamenti nei riti quotidiani e aumenta la possibilità di errore e le relative conseguenze. Aprire nuove possibilità significa aiutare le persone a prefigurarsi in situazioni diverse da quelle in cui sono abituate, aumentando anche la confidenza rispetto al cambiamento e alle proprie possibilità di gestirlo con successo. Tuttavia il processo correttamente impostato non induce a cambiare, ma solamente ad aprire nuove alternative fra cui poter scegliere.

Lo sviluppo di nuovi scenari ottenuto lavorando con le persone permette anche all’analista di organizzazione di valutare con maggior chiarezza alcuni possibili effetti negativi ed eventuali nuove vie inizialmente non prese in considerazione. Lo sviluppo accurato di scenari alternativi può aiutare le persone a capire che 1) vi sono più possibili futuri; 2) le implicazioni di scelte fatte oggi rispetto sulle possibilità del futuro e 3) che i futuri possibili sono influenzati da noi e dalle nostre scelte[17].

Disporre di più opzioni significa più libertà e più senso di responsabilità rispetto al divenire della propria vita, due elementi questi fondamentali per lo sviluppo di personalità sane[18].

Creare un legame fra i desideri individuali e gli obiettivi aziendali non è in contraddizione. Non stiamo parlando di sogni ad occhi aperti, ma di desideri che muovono l’energia delle persone e le spingono a confrontarsi con vincoli e opportunità. L’organizzazione rappresenta uno “spazio di gioco”, un insieme di opportunità e vincoli che dettano le regole del gioco. È in questo spazio, o in altri spazi analoghi, cioè in altre organizzazioni, che il desiderio può trovare realizzazione.

Tutte le volte che una persona si muove per realizzare i propri desideri deve quindi guardarsi intorno e verificare l’esistenza di condizioni idonee, sviluppare strategie, cominciare a sondare la realtà attraverso prove ed errori finché trova la strada giusta. Il contesto in cui si muove è importante, ma più importante è capire che in ogni caso ci si deve confrontare con un contesto, ovvero con un insieme di regole e di limiti, magari per provarsi ad andare oltre. Dall’altro lato, l’organizzazione non può fare a meno di questa energia che i desideri suscitano nelle persone, a meno di accontentarsi di una formale presenza sul posto di lavoro.

Uno dei temi cari alla scuola delle Risorse Umane consiste nella motivazione delle persone. Ritengo che l’unico vero modo di motivare le persone consista proprio nel consentire ed anzi stimolare lo sviluppo della capacità desiderante e la sperimentazione di nuove possibilità. Non è certo esortando le persone a fare di più o ad essere motivati che possiamo motivarle! Piuttosto aprendo spazi, lasciando emergere le differenze e le peculiarità, aiutando le persone ad esprimere le proprie potenzialità inespresse.

Un’ultima riflessione sul tema del potere, abbiamo visto come esistano due concezioni diverse:

1. potere come controllo, influenzamento e condizionamento, che instaura giochi a somma zero e  genera strategie di difesa della posizione, di pura sopravvivenza o di aperta resistenza.
2. Potere come possibilità, capacità di fare che si basa su giochi a somma maggiore di zero e che consente il sorgere della partecipazione e l’attivazione dell’energia delle persone, utilizzando un motore potente che è il desiderio.

Capire la metafora del potere in cui una organizzazione si muove permette di capire i possibili scenari che ha di fronte. Un’organizzazione dove sia prevalente la prima modalità potrà mirare ad elevati livelli di efficienza attraverso l’applicazione di modelli di business rigidi e ad elevata continuità. Sarà per contro incapace di gestire la diversità e quindi anche limitata nella capacità di cambiamento e di evoluzione (se non in modalità top down, come conseguenza di cambiamenti di vertice o della capacità del suo leader o di un ristrettissimo numero di persone).

La seconda modalità vede il potere in modo evolutivo, come qualche cosa che può essere ampliato, condiviso, addirittura essere motivo di coesione e aggregazione. Far leva sul desiderio mira a trasformare l’impossibile in possibile, ad aprire nuovi orizzonti, ad aprirsi al nuovo. Questo orientamento permette a nuove business idea di farsi strada e svilupparsi all’interno dell’organizzazione.

La ricerca di condivisione e partecipazione attiva molta energia che consente all’organizzazione di raggiungere più elevati livelli di complessità e risultati migliori, spinta verso un continuo miglioramento. La continua apertura verso nuove possibilità e l’accettazione del sorprendente e del diverso consentono la nascita di  opportunità e creatività.

La possibilità di realizzare i propri desideri va ben al di là di qualsiasi incentivo monetario. Nello stesso tempo le regole del gioco e la partecipazione ad un comune quadro di riferimento (per adesione e non per obbligo) sono lo strumento di controllo più forte, sintesi di auto-controllo e controllo sociale. Auto-controllo perché la persona accetta le regole del gioco per poter accedere a questa area di possibilitazione e mette in gioco la propria energia. Controllo sociale perché in un gruppo coeso e alla ricerca di sinergie, individua immediatamente eventuali “devianti” (in questo caso chi cerca solo il proprio vantaggio in logica di influenzamento-condizionamento) reindirizzandoli o espellendoli dal gruppo stesso.