Contributi

A carte scoperte

L’azienda stava andando a rotoli anche a causa di uomini così, che si sentivano dirigenti dalla nascita, che ritenevano di sentirsi forti dell’esperienza, senza minimamente mettere in discussione le proprie conoscenze e i propri metodi. Nel mondo dello sport l’allenamento è vitale, pensò Michele riordinando il caos sulla scrivania. Ore e ore di esercizio, di prove, ripetizioni e di errori per arrivare a giocarsi tutto in pochi minuti. Un tuffo, un salto in alto, quanto durano? Eppure gli atleti faticano ore, sacrificano vite, condizionano i loro corpi, forzano qualsiasi cosa gli appartenga attorno a quella manciata di secondi. Un manager, invece, salvo forse agli inizi, si sente già arrivato, non ha bisogno di allenamenti né di formazione, ha altro di più importante da fare, sa già tutto[1].

Certo, se l’azienda vivesse di rendita, se fosse sufficiente tenere i libri in ordine e i bilanci a posto, se per acquisire il cliente bastasse pagare una “commissione”, se grazie agli amici influenti riuscissimo a ottenere i nostri successi, quello sarebbe un manager adeguato.

Nelle aziende in cui ho lavorato come dirigente e in molte di quelle con cui sono entrato poi in contatto come consulente, mi sono sempre chiesto il perché di una tanto diffusa e ostinata renitenza alla formazione dei manager, anche rispetto a quanto si vede invece in Europa. Nelle tante PMI che alimentano la nostra struttura produttiva anche come fornitrici di grandi imprese, il fenomeno è poi fisiologico e investe l’imprenditore in prima persona.

Mentalità? Cultura? Alla luce degli innumerevoli, devastanti scandali aziendali cui stiamo assistendo in questo epilogo storico di un capitalismo così maturo da richiedere un nuovo paradigma, viene il sospetto che si tratti invece di  “compliance”, termine traducibile solo mettendo insieme i concetti di adeguatezza e di complicità: più l’azienda si nutre di relazioni pericolose, illegalità diffuse, scorciatoie, connessioni sistemiche con la politica, più i manager si sentono arrivati, i capi sono autoreferenziali, e chiunque abbia responsabilità di direzione sa già tutto. Li riconoscete dallo stile paternalistico, dagli ammiccamenti dello sguardo, dal cellulare sempre incollato all’orecchio, dall’incapacità di ascolto, dall’affanno per la cronica mancanza di tempo, dal loro permanere in azienda fin dentro le ore notturne.

L’impresa che invece con le sue sole forze deve stare sul mercato, di quel tipo di manager non sa che farsene. Considera essenziale non tanto l’investimento in formazione, quanto l’impianto di un solido sistema gestionale capace di spingere ogni persona all’autosviluppo. A partire dai propri dirigenti: perché si ha chiara la consapevolezza che calare piani dall’alto non produce frutto, ma solo un processo a cascata  può innescare la spinta alla crescita professionale. Il punto focale della strategia di sviluppo si sposta dal prodotto al processo, fino alla sorgente di ogni sviluppo: la personal mastery, la competenza personale.

Tenere le competenze dei propri uomini allo stato dell’arte è allora considerata una vera e propria scelta obbligata ed è missione assegnata ad ogni capo. Il vecchio buon “bilancio delle competenze”, così spesso elaborato da costose consulenze unicamente per metterlo in vetrina, resta lo strumento insostituibile per questa missione. A condizione di metterlo – agile, leggibile, aggiornabile – direttamente nelle mani dei manager a servizio dei loro collaboratori.

Le aziende capaci di guidare effettivamente se stesse giocano qui la partita della leadership organizzativa. Esse non hanno complici ma stakeholders, non sono assistite né dopate e, fatta salva la tutela del segreto industriale, giocano a carte scoperte sul mercato e a carte scoperte all’interno, con la trasparenza e l’equità gestionale con cui trattano i propri dipendenti. 


[1] Romanzo aziendale, di prossima pubblicazione.

(Articolo di prossima pubblicazione  su Persone & Conoscenze)

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