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Alla ricerca del buon senso perduto

di Paolo Iacci 25 agosto 2013

Gregory Bateson, il padre delle teorie sulla “ecologia della mente”, per descrivere i comportamenti schizofrenici delle persone nelle organizzazioni, ricorda un caso clinico. “Sulla porta dello studio di un capo reparto c’è un avviso che dice: “Ufficio del Dottore. Si prega di bussare”. Il dottore rimane sconcertato di fronte ad un paziente che, ogni volta che passa davanti alla porta, per nulla interessato ma assolutamente obbediente, bussa coscienziosamente e con insistenza…”
Proviamo a procedere per analogie. Alla domanda: “Di cosa ha bisogno la nostra azienda per funzionare meglio?” raramente qualcuno risponderà che servono idee geniali o doti sovrumane. Tutti invece lamentano una maggior dose di semplice “buon senso”. Una dote individuale che in un’impresa deve diventare anche un tratto organizzativo.
Ma cosa è successo? E’ possibile che siamo tutti rimasti privi di questa qualità così comune?!
Probabilmente le risposte sono più d’una. Innanzi tutto, le persone nelle imprese vivono da alcuni anni un clima di grande pressione. La paura di sbagliare cresce, e con questa anche i comportamenti difensivi, dove è più importante salvare la propria immagine che fare la cosa più opportuna. Non è giusto, ma è comprensibile.
Vi è poi un altro problema, evidente nella nostra società e non solo nelle imprese. L’Italia sta sempre più perdendo fiducia verso tutto e tutti: istituzioni, classe dirigente,, sindacati, fornitori, clienti, i vicini di casa. Nell’ultima ricerca Edelman, dal 2012 la fiducia degli italiani è ulteriormente scesa: è calata quella nei confronti delle imprese (dal 62% al 56%), dei media (dal 57% al 50%) e delle Organizzazione No Profit (dal 74% al 63%).
Da sottolineare anche il fatto che, seppure in piena crisi economica, le imprese e i media riscuotono più del doppio della fiducia (45%) del governo (21%), sempre restando nell’ambito della popolazione generale dell’Italia.
Una fiducia nelle imprese che è maggiore se si tratta di piccole (75%) rispetto alle grandi (56%), dati in linea con la media europea per quanto riguarda l’élite dei Paesi.
La scarsa fiducia nelle imprese corrisponde ad altrettanta poca fiducia nei CEO, scesi in un anno in credibilità dal 32% al 26% (per la popolazione italiana) contro il 39% dei dipendenti e il 57% delle persone “come me”. Naturalmente la fiducia nelle imprese non è distribuita con omogeneità: in testa c’è sempre il comparto della tecnologia (72%), seguito da quello dei prodotti elettronici di consumo (65%), al terzo posto quello delle aziende alimentari manifatturiere (61%). Il settore dell’auto si colloca in buona posizione (54%) nonostante le difficoltà di Fiat in Italia. In fondo alla classifica: banche (24%) e servizi finanziari (26%) con un livello di fiducia in lieve recupero rispetto all’anno precedente soltanto se si considera l’élite del Paese, dato in controtendenza rispetto al resto del modo, segno che in Italia le banche hanno già “toccato il fondo” e ora stanno recuperando qualcosa in termini di fiducia ottenuta dalle élite.
La sfiducia non è soltanto italiana, analizzando i dati globali ci si accorge che in Europa soltanto una persona su cinque ritiene che i rappresentanti delle aziende o dei governi dicano la verità quando parlano di crisi. Una sfiducia in continua crescita dai grandi scandali del 2012. La gente ha meno fiducia nei leader rispetto alle istituzioni in tutti i Paesi presi in esame. Che le aziende stiano facendo quello che è giusto fare lo ritiene soltanto il 50% del pubblico, che i capi delle imprese dicano la verità lo crede solo il 18%: un gap di 32 punti percentuali.
Le imprese e i leader dei governi devono cambiare il proprio approccio e diventare più trasparenti e coinvolgenti nei confronti dei propri dipendenti, del pubblico in generale e degli esperti.
Se sommiamo questi elementi al difficile clima che si vive nelle imprese, è facile immaginare come una certa parte del management sia spinto ad adottare pedissequamente i comportamenti richiesti, senza metterci alcun “buon senso”, esattamente come quel paziente davanti al cartello dove si pregava di bussare.
Chi non si sente coinvolto ed è convinto di dover solo “legare l’asino dove vuole il padrone”, non userà alcun discernimento nelle sue azioni, ma sarà attento unicamente a farsi percepire come inattaccabile, indipendentemente dai concreti effetti del suo operare. Quelle persone sono un vero pericolo per le imprese. Ma ovviamente non avrebbe alcun senso criminalizzare una percentuale così alta di manager.
Da dove partire allora per risolvere il problema? Sempre nella stessa inchiesta ciò che più sembra mancare tra i lavoratori intervistati, è “il sogno ad occhi aperti”. Non solo una visione condivisa della situazione che si sta vivendo, ma proprio il fine ultimo che unisce tutte le persone che lavorano insieme: cosa si vuole fare, dove si sta andando, perché siamo lì a lavorare tutti i giorni, a parte lo stipendio. Fiducia e “sogno ad occhi aperti”, in verità, sono qualcosa di più di una semplice visione comune d’eventuali criticità organizzative. Non solo qualcosa di giusto, ma un obiettivo per cui vale ragionevolmente la pena erogare energie personali, perché scopo alto e concretamente raggiungibile. Il sogno è qualcosa di “immensamente” migliore di qualsiasi altra leva motivazionale. Non deve importare se si è nella grande multinazionale, o in una microimpresa. Ciò che conta è il senso che ognuno di noi trova in ciò che fa, nei suoi sforzi quotidiani. Questa è la base per ritrovare quel “buon senso“, la cui mancanza tutti lamentano. Vi è ormai una “urgenza esistenziale” cui siamo tutti chiamati a rispondere. Se questo non accade, la motivazione scema e, con essa, anche l’attenzione di chi dovrebbe sempre decidere al meglio, soprattutto in base al buon senso comune. Occorre quindi partire da questo punto affinché tutti ricomincino a “mettere la testa in ciò che fanno”, a partire dai vertici e dai capi intermedi. Soldi e benefit, pur importanti, a questo fine incidono ben poco. Se sono pochi determinano malcontento, ma se anche sono dati in misura robusta ed equa, da soli non determinano coinvolgimento. Occorre invece far ritrovare gusto in quel che si fa, passione per il mestiere, senso concreto e valore aggiunto nelle azioni di tutti i giorni.
Potremmo dire che questa è davvero una sfida “di buon senso”.

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Presidente di BCC Credito Consumo, Vice Presidente di AIDP, Direttore di Hr On Line

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