Contributi

Miti duri a morire: la resistenza al cambiamento.

di Davide Storni 15 maggio 2014

Alcuni spunti tratti d un convegno a cui ho partecipato qualche tempo fa.

“Noi abbiamo lanciato un bellissimo progetto, poi però tutto si è fermato perché le persone non accettano di mettersi in gioco”.

“Lanciamo sempre tante belle idee, ma la resistenza al cambiamento vanifica tutto”.

“I corsi di formazione fatti lo scorso anno sono stati molto belli e stimolanti; certo poi le persone si dimenticano subito di quanto appreso”.

Ad un certo punto si alza una mano fra il pubblico: “ In base alla mia esperienza, la resistenza al cambiamento non esiste, esistono solo progetti di cambiamento mal gestiti.”

Silenzio in aula, imbarazzo fra i relatori, nessuno se la sente di commentare. Per fortuna fra il pubblico si alza un’altra mano e una nuova domanda fende l’atmosfera fattasi densa di silenzi.

Il rompiscatole di turno che aveva osato andare contro corrente ero io.

E certo la mia affermazione era provocatoria, non certo da prendere in senso assoluto. Eppure creò un imbarazzo palpabile, la faccia dei relatori mostrò evidente il disagio provocato dalla mia affermazione.

Strano, pensai, vedere una reazione tale. Solitamente qualsiasi domanda “sfasata” viene commentata bonariamente o lasciata cadere, ma senza creare un simile disagio. Evidentemente dovevo aver toccato un nervo scoperto. Un nervo che a più riprese mi divertii a toccare in altre occasioni.

Chissà perché proprio le persone che si dicono più aperte al cambiamento non riescono ad accettare un’idea differente dalla loro. Ci sono delle cose che non possono essere messe in discussione. La resistenza al cambiamento è una di queste, esiste e basta. Ed è il motivo del fallimento di tanti bei progetti di cambiamento. Evidente, ed indiscutibile.

Ma proviamo ad immaginare, certo per un solo momento e per gioco, che le persone siano disponibili a cambiare. In effetti a pensarci bene, le persone cambiano azienda, partner, città, casa, fornitori, amici, a volte gusti. Beh certo, questo non c’entra con il fatto che le persone siano contrarie al cambiamento.

A meno che …. a meno che ci sia cambiamento e cambiamento.

Se così fosse le cose si complicherebbero un po’, perché allora la resistenza sarebbe funzione della tipologia del cambiamento e non della testardaggine delle persone.

Ad esempio potremmo ipotizzare la seguente  formula: propensione al cambiamento = f (vantaggi ottenibili o presunti dal cambiamento in atto).

La quale implica un’altra formula: resistenza al cambiamento = f (svantaggi insiti o presunti nel cambiamento in atto).

Vista dal mio personale punto di vista le due funzioni sembrano ovvie: se una cosa mi porta vantaggi, per quanto nuova e diversa perché non accettarla? Però forse sono solo io che la vedo così, un’eccezione, uno che non ha dentro la resistenza al cambiamento. Uno un po’ strano insomma.

Certo che se, solo per ipotesi (chiaramente assurda), le funzioni fossero ovvie anche per altri, allora dovremmo rivedere l’assunto. La resistenza al cambiamento dipende dal tipo di cambiamento in atto, dalla percezione che ne hanno le persone coinvolte, dalla comunicazione fatta, dalle risorse che le persone hanno a disposizione per fronteggiare le nuove situazione in sui si troveranno ad operare, dal livello di coinvolgimento.

Allora, ma sempre parlando per assurdo, la resistenza al cambiamento sarebbe funzione inversamente proporzionale alla qualità della comunicazione, alla qualità del progetto proposto, alla qualità della vita delle persone dopo il cambiamento. Tradotto in altri termini, sarebbe funzione dei proponenti e non delle persone coinvolte.

Certo, pensare che la resistenza al cambiamento sia un “attributo” delle persone è comodo, è un alibi che giustifica qualsiasi fallimento.

Se invece partiamo dall’ipotesi che essa non sia un attributo, ma il risultato di come il cambiamento è gestito, allora la prospettiva cambia. In modo radicale. Una delle cose che ho imparato sulla mia pelle è che, per agire da facilitatore al cambiamento, devo mettermi i in gioco. Devo cioè accettare di non conoscere tutto, di non avere tutte le risposte, di non essere detentore della verità e quindi di aprirmi agli altri, all’inaspettato, a cambiare me stesso.

Solo in questo modo le barriere difensive delle persone di abbassano e si inizia un vero percorso di cambiamento.

Andando oltre la provocazione, la resistenza al cambiamento esiste, è un fattore sia culturale che personale. Tuttavia le persone cambiano in continuazione, perché cercano sempre di migliorare la propria condizione. Finché c’è speranza, speranza di stare meglio, di sviluppare il proprio potenziale, di far valere le proprie idee, di migliorare la propria situazione economica, allora c’è anche una positiva propensione al cambiamento.

Quando c’è disperazione (mancanza di speranza) le persone smettono di cercare di cambiare, ma si tratta di condizioni patologiche gravi, che non dovrebbero mai essere presenti in un’organizzazione (se lo fossero, l’organizzazione stessa avrebbe poca speranza di sopravvivenza). E persino queste situazioni possono essere modificate semplicemente offrendo una speranza di miglioramento.

Quando si manifesta resistenza al cambiamento una possibile risposta è quella di cercare di capirne i motivi. È molto probabile che le persone vedano il cambiamento come una minaccia e che, di conseguenza, si attivino per ridurla.

La minaccia può venire dalla perdita di posto di lavoro, dalla perdita di potere, di denaro, di sicurezza. Queste minacce reali o presunte generano paura e quindi reazioni di fuga o di difesa. E le persone provano paura quando non hanno le informazioni sui possibili scenari e non hanno le risorse per gestire le novità che si trovano di fronte. Il tema principale del change management non dovrebbe quindi essere quello di convincere, ma quello di capire: capire quali paure possono sorgere e quali risorse possono aiutare le persone ad affrontare in modo proficuo il cambiamento.

Un’altra prospettiva utile è la seguente: in un certo senso la resistenza al cambiamento rappresenta una informazione fondamentale (feed-back) sul nostro operato di facilitatori del cambiamento. Come ogni feedback ci consente di modificare la rotta e di gestire con più efficacia il processo di cambiamento. Ogni limite infatti è anche indicazione, suggerimento, diversa opportunità.

Se poi il disagio per le persone coinvolte non è eliminabile, ad esempio nel caso di chiusura di un’azienda, è inutile attendersi condivisione e la resistenza al cambiamento rappresenta solo un fatto ovvio e “logico”.

A me è capitato di partecipare, come persona coinvolta, in un progetto di change management in cui ci spiegarono, nell’ambito di una tre giorni internazionale, i motivi del cambiamento, la conseguente indispensabile riorganizzazione e i vantaggi che l’azienda avrebbe ottenuto. Alla fine ci chiesero se avessimo ben compreso tutti questi elementi, domanda che implicava una sola possibile risposta e tale risposta fu data. Ma questo non significò certo che le persone fossero contente.  Era evidentemente un gioco con un vincente, l’azionariato, e un perdente, i dipendenti. Ovviamente tutti attivarono strategie di resistenza più o meno attiva a seconda delle leve a disposizione. Chi fu nelle condizioni per farlo cambiò azienda nel giro di poco tempo. In quel caso aspettarsi che non ci fosse resistenza al cambiamento era semplicemente folle. In realtà la costosa consulenza della società specializzata in change management fu del tutto inutile ed anzi controproducente perché la sensazione diffusa fra le persone fu negativa, in alcuni casi fortemente negativa, anche perché balzava agli occhi l’incoerenza fra la necessità di ridurre i costi e la spesa fatta per portare centinaia di persone ad un evento inutile e costoso.

Al contrario, nei casi in cui ci siano spazi per continuare l’attività e per programmare un futuro per tutti o per molti, allora il coinvolgimento delle persone diviene fondamentale e partire dal percepito e dal vissuto delle persone rappresenta una modalità vincente per  un cambiamento reale e creativo.

In questo caso, i tre punti fondamentali per ottenere un reale coinvolgimento sono: ascoltare, ascoltare e ascoltare.

Ascoltare  i segnali che vengono lanciati verso di noi (la resistenza al cambiamento non è che questo); ascoltare i clienti, i dipendenti, tutte le persone che vengono impattate dal possibile cambiamento; ascoltare noi stessi, le nostre paure, le nostre sensazioni ovvero quegli elementi  che ci possono portare a rifiutare l’ovvio che ci sta di fronte e il diverso da noi.

In sintesi, la condizione per un cambiamento efficace  è  accettare di cambiare noi stessi, abbandonare posizioni preconcette e alibi, aprirsi al nuovo e provarsi a leggere e capire la nostra personale resistenza al cambiamento.

Ribaltando la mia provocazione potremmo dire che “la resistenza al cambiamento esiste, dentro di noi”.

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Consulente e facilitatore, lavoro per primarie aziende del settore dei servizi. Socio fondatore di Bloom

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