Contributi

Altre storie di vita aziendale, ovvero come le aziende sperperano il proprio capitale intellettuale e umano.

di Davide Storni 29 gennaio 2015

Nel dicembre 2011 accetto un contratto di tre anni con lo scopo dichiarato di risanare un grande gruppo assicurativo italiano per poi trovare nuovi azionisti forti per rilanciare il gruppo. Il mio ruolo sarà quello di aiutare il nuovo amministratore delegato in questo non facile progetto. Un mese dopo il Gruppo ha già trovato un nuovo azionista. È chiaro che il mio ruolo di risanatore è ormai superato. Ho comunque un contratto triennale e di conseguenza mi cerco qualcosa da fare. Si perché i contatti con il mio capo sono minimi, preso com’è dal rifinire i contratti di cessione del gruppo, nessuno mi da obiettivi né mi chiede conto della mia attività. Potrei starmene tranquillo a pensare al futuro e ad altri interessi, molti intorno a me lo fanno. Ma non ne sono capace e pian piano mi inserisco in alcuni progetti importanti, cercando alleanze e portando la mia esperienza.

Arrivare in questo gruppo assicurativo per me è un po’ un ritorno; avevo infatti già lavorato negli anno ’90 in una delle compagnie del gruppo e ritrovo molte persone conosciute allora. Molti mi riconoscono e mi salutano al primo incontro, anche dopo anni di distanza. Altri li cerco io, scavando nel marasma di un grande gruppo assicurativo disseminato su più sedi, Milano, Firenze, Torino, Roma. Quasi tutti si ricordano di me con piacere.

Tra gli altri ritrovo Massimo che negli anni ’90 faceva parte di un gruppo di giovani inseriti per svecchiare la struttura della Milano assicurazioni e che avevano partecipato a diversi miei progetti di empowerment. Massimo vivacchia al commerciale, mi sembra una persona disillusa. Nelle settimane seguenti cerco di capire perché non sia più nelle strutture tecniche: so che i settori tecnici sono in affanno per i carichi di lavoro eppure nessuno lo coinvolge. Il fatto è che Massimo inviato in una struttura tecnica qualche anno prima con l’obiettivo di divenire il potenziale successore del responsabile entra in contrasto con lo stesso. È  addirittura allontanato dalla struttura perché ritenuto poco responsabile e poco attento al lavoro. Il fatto mi viene confermato dal suo precedente capo che mi parla in modo molto negativo di lui, dicendomi di fare attenzione in quanto Massimo è persona “poco responsabile e inaffidabile”. Questa fama gli ha bruciato ogni possibilità di ricollocazione nelle aree tecniche. Però qualcosa non mi convince, lo ricordo come persona intelligente e con voglia di fare. Certo le persone cambiano, ma vedo che i suoi ex colleghi chiedono spesso aiuto a lui per problemi con Excel o semplicemente per confrontarsi nelle analisi dei dati.

Provo a coinvolgerlo sul progetto di risanamento del settore Aziende, progetto in cui mi sono inserito e dove pian piano prendo il posto dei consulenti che l’avevano condotto fino ad allora. Massimo mi serve per trovare ed elaborare i dati, ma anche per la sua conoscenza dell’azienda e sarà un valido supporto per tutta la durata del progetto. La sua partecipazione al progetto serve anche a “sdoganarlo” e dopo un po’ di tempo riesco a reinserirlo nel settore tecnico, con soddisfazione sia sua che dei suoi nuovi responsabili che imparano presto a sfruttarne le doti. In breve tempo diventa un riferimento per diverse attività inerenti l’estrazione e l’analisi dei dati di business, ma anche per la gestione di progetti trasversali.

Il progetto di risanamento del settore Aziende è ambizioso e coinvolge diverse unità. Partito come piano di riforma del portafoglio polizze, grazie alla spinta di un direttore da poco entrato in azienda il progetto assume un respiro molto più ampio. Oltre a disdettare polizze non profittevoli cerchiamo di dare una nuova visione al settore e di disegnarne scenari futuri. Malgrado l’incombente arrivo di Unipol, le persone collaborano e il progetto ha un notevole successo. Al termine del progetto i dati tecnici si dimostreranno decisamente migliori di quanto atteso.

Io mi inserisco nel progetto portando la mia competenza del settore e nella gestione di cambiamenti complessi, ma anche ristrutturando il team che progressivamente sostituisce un costosissimo team di consulenti strategici. Conosco le forti competenze industriali presenti nelle compagnie e coinvolgendo i diversi attori cerchiamo di ripensare totalmente l’approccio al business aziende, ovvero quella parte dell’attività assicurativa diretta alle aziende clienti: rivedendo prodotti, tariffe, strumenti di risk management, processi.

Il team di progetto si forma in modo progressivo con l’inserimento di persone “recuperate” da altre attività e rimotivate. Inizialmente la squadra è formata da due persone, un giovane neo assunto che aveva affiancato il team di consulenti ed io. Poi riesco a coinvolgere Fabrizio, Massimo arriverà più avanti. Fabrizio è una preziosa risorsa per il progetto, grazie alla sua profonda competenza tecnica e alla sua capacità di analisi. Anche lui ha avuto qualche problema con la struttura e quando entro nel gruppo è in aperto contrasto con alcuni settori aziendali. Così come successo per Massimo, anche per Fabrizio ricevo inviti a lasciar perdere in quanto persona problematica. Quando lo ritrovo non sta facendo quasi nulla, lasciato nell’oblio di un ruolo di staff di fatto inesistente. In passato aveva gestito progetti importanti e sviluppato un prodotto molto interessante per l’analisi del profilo di rischio delle piccole e medie aziende, un target molto importante per il gruppo vista la diffusione di questa tipologia di aziende in Italia. Poi preso nel vortice di invidie e di veti incrociati è stato pian piano messo da parte. Quando lo incontro è veramente arrabbiato. Provo a parlare con lui e a coinvolgerlo. Non ho nulla da offrirgli o promettergli, se non la possibilità di lavorare ad un progetto interessante: la sua disponibilità è piena e incondizionata. Conoscendo le sue potenzialità provo a proporlo al nostro sponsor di progetto. I due si piacciono e Fabrizio entra nel nostro team. Riportiamo alla luce lo strumento di risk management e lo proponiamo quale elemento importante del progetto si rilancio del settore aziende, nell’ottica di abbinare alle attività di riforma e disdetta dei contratti già in atto anche un’attività di sviluppo delle competenze tecniche e degli strumenti volti a migliorare la capacità di consulenza alle aziende clienti e la capacità di selezione del rischio. Oltre a questo riusciamo a rivedere alcuni prodotti sempre dell’area azienda e a sviluppare altri strumenti a supporto degli ispettori tecnici, ovvero le persone che vanno a visionare il rischio e a dare consulenza alle aziende. Diversi di questi strumenti saranno poi adottati dal nuovo nascente gruppo i cui manager, inizialmente molto diffidenti, si accorgono del lavoro svolto e riconoscono la validità delle azioni intraprese nel corso del progetto.

Il nostro team, composto da un consulente senza obiettivi e prospettive (io), alcune persone “recuperate” e un giovane neolaureato, ha ottenuto un successo imprevedibile in un periodo di totale incertezza dovuto alla repentina acquisizione; aggiungo che, ad eccezione del direttore sponsor di progetto, i vertici aziendali hanno mostrato scarso interesse nel progetto, impegnati nelle difficili trattative e preoccupati per il loro destino post-acquisizione. Il nostro sponsor ha ricoperto un ruolo importante mettendo al servizio del progetto la sua capacità di guardare in avanti e la sua notevole energia, ma la sua scarsa competenza del settore assicurativo lo esponeva alle insidie di un mercato solo in apparenza semplice e di una realtà aziendale difficile e attraversata da contrasti e scarsa disposizione alla cooperazione interfunzionale. Ha avuto anche il merito di saper apprezzare le persone che io ho scovato e proposto e di accettarle malgrado molti pareri contrari o scettici da parte di altri manager. I motivi per cui queste persone erano state messe da parte esulano totalmente dalle capacità e dalle competenze personali; anzi ho motivo ci credere che penso che Massimo e Fabrizio fossero stati emarginati proprio perché molto competenti ed in qualche modo scomodi e inadatti al mantenimento di equilibri interni basati evidentemente non sui risultati, ma su altre logiche. Il nostro sponsor ha capito le loro potenzialità e insieme abbiamo dato loro una nuova opportunità di mettersi in gioco. Le loro competenze e la loro voglia di fare hanno fatto il resto, permettendo loro di prendere carico di importanti parti del progetto e di guidare i gruppi a loro assegnati. Probabilmente anche loro avevano fatto degli errori  nel passato, se non altro di valutazione dei loro interlocutori interni, ma quel che è certo è che l’azienda stava sprecando delle risorse preziose, dilapidando del capitale intellettuale e umano. Aggiungo che per il loro coinvolgimento non ho potuto utilizzare le usuali leve motivazionali, soldi e promozioni, vista la situazione di generale incertezza che stavamo attraversando. Eppure da queste persone ho avuto molto io e ha avuto molto l’azienda.

Queste, come altre storie presentate su Bloom, dimostrano come quotidianamente nelle aziende si disperda un enorme capitale di competenze e di energia, che spesso trovano sfogo al di fuori dell’ambito aziendale. Ho conosciuto persone che componevano e suonavano musica jazz, che guidavano associazioni, gestivano l’amministrazione di comuni, in sintesi esprimevano competenze e si assumevano responsabilità significative nell’ambito extra aziendale e che in azienda erano addette a ruoli insignificanti ed esecutivi.

Il problema è che questo spreco di risorse non è riportato dai sistemi contabili e quindi “non esiste”, non se ne parla e non si vuole vederlo. Ma non per questo è meno rilevante. A mio parere se le aziende italiane vogliono veramente recuperare competitività devono invece ripartire da qui, dalle competenze delle proprie persone e dalle modalità di coinvolgimento. Senza questo il tema della competitività si riduce ad un fatto di costo del lavoro e di intensificazione nell’utilizzo delle risorse, due modalità che non possono che ridurre ulteriormente la motivazione delle persone e di conseguenza la loro capacità propositiva e di contribuzione e sulle quali non possiamo competere con altri Paesi. Invece in Italia possediamo un patrimonio enorme di competenze professionali che non svengono valorizzate adeguatamente e anzi, spesso, dilapidate come negli esempi riportati.

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Consulente e facilitatore, lavoro per primarie aziende del settore dei servizi. Socio fondatore di Bloom

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