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Change Management? Change your mind. Parte III

di Davide Storni 21 febbraio 2016

Poor processes, not people, are the cause of most problems

Nella mia ormai lunga vita lavorativa mi è capitato più volte di vedere riorganizzazioni aziendali.
Spesso, quando si presentano problemi, in azienda la risposta è cambiare l’organigramma. E con esso le persone.
Raramente ho visto le cose cambiare in meglio.
Può succedere che le nuove persone avviino un processo di cambiamento effettivo, ovvero di cambiamento delle modalità lavorative. La maggior parte delle volte invece nulla succede, certo per i nuovi incaricati le cose sono diverse, maggior potere, maggior influenza. Ma sotto, ai livelli operativi, nulla cambia.
Viene in mente il “cambiar tutto perchè knulla cambi”(1) del Gattopardo, o se preferite il Facite ammunina della marina borbonnica.

Ancor più frequente la richiesta “chi è stato?”, “chi ha sbagliato?”.
La ricerca del colpevole è pratica comune nella nostra cultura pseudo-cattolica nella quale sin da bambino si è sempre puniti per la colpa e raramente premiati per il merito. Il senso di colpa è usato dai genitori nell’educazione dei più piccoli e ci rimane dentro, sia pur in modo inconsapevole.

La ricerca del colpevole è spesso premessa dei cambiamenti organizzativi che, come detto, sono pratica comune nelle aziende.
Esiste però un filone di pensiero che parte da premesse diverse.
Citando Deming (2) “Effective leaders embrace an essential truth: poor processes, not people, are the cause of most problems”.
Certo sono le persone che commettono errori, ma sono i processi che dovrebbero garantire il livello di controllo necessario per evitare gli errori personali. Con un adeguato processo il numero degli errori cala drammaticamente come sta a dimostrare il metodo Toyota e come condiviso da tutti quelli che si occupano di qualità.
La maggior parte delle aziende non definisce cosa sia la qualità, non definisce cosa sia un difetto o un errore, quindi non può perseguire la prima in modo sistematico. Allora è facile scegliere la strada (apparentemente) più facile, quella di cercare colpevoli e di cambiare gli organigrammi.

Se vogliamo ridurre gli errori dovremo lavorare in modo sistematico sui processi, senza perseguire i colpevoli: la paura di essere incolpati genera infatti omertà e impedisce la immediata individuazione degli errori e la messa in atto di misure di mitigazione.
Alla base dei sistemi che cercano veramente la qualità c’è l’accettazione dell’errore unitamente alla sistematica ricerca di modalità che impediscano la generazione degli errori.
Lavorare sui processi e non sulle persone è alla base di ogni progetto imprenditoriale serio e strutturato, votato al miglioramento continuo.
Questo anche perchè le persone cambiano, i processi restano; un cultura diffusa di lotta allo spreco e di ricerca della qualità rimane come patrimonio aziendale ed è quindi un investimento fatto dall’azienda. Le persone invece, anche le più brave, possono andarsene da un momento all’altro.
Come diceva un alto dirigente Toyota (3): “Otteniamo risultati eccellenti da persone normali che gestiscono processi eccellenti. I nostri concorrenti spesso ottengono risultati mediocri (o pessimi) da persone eccellenti che gestiscono processi sbagliati”.

1. “Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi” (da il Gattopardo)
2. William Edwards Deming (October 14, 1900 – December 20, 1993)
3. Mr. Cho, vice presidente Toyota

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Consulente e facilitatore, lavoro per primarie aziende del settore dei servizi. Socio fondatore di Bloom

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