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Distinguere il tempo dall’orario: un patto di fiducia e responsabilità

di Luisa Pogliana 12 aprile 2016

Responsabilità, obiettivi, fiducia, flessibilità, tempo. E’ l’onda del momento, dovuta all’esplosione di interesse per il cosiddetto lavoro agile, smart work.

In raltà sono anni e anni che le donne dicono e fanno molto dentro le aziende rispetto a questo.

Perché, a partire dall’esperienza personale della maternità e del farsi carico di tutte le necessità della vita oltre il lavoro, le donne hanno portato in azienda proprio la questione del tempo.

E’ questo che ha messo in discussione l’organizzazione del lavoro. Nessun’altra rivendicazione ha premuto così potentemente sulla necessità di cambiarla. Ed è stata -bisogna ricordarlo- una battaglia proprio delle donne, a tutti i livelli di inserimento nel lavoro, portata avanti (e ancora in corso) prima di qualunque intervento sindacale, anzi, premendo anche sul sindacato perché si muovesse in questa direzione.

L’organizzazione che conosciamo non prevede un adattamento reciproco tra la realtà delle persone che lavorano e la struttura organizzativa. Esclude la vita e tutto il lavoro necessario per vivere perché si fonda sull’idea che in azienda si lavora, e poi si vive fuori dal lavoro.

Ma molte donne manager hanno attuato politiche che riportano alla realtà: l‘organizzazione del lavoro viene cambiata per tenere conto delle esigenze complessive della vita. Non una ‘conciliazione’ -termine che sembra implicare una conflittualità irriducibile, mantenendo come riferimento il lavoro-, ma un patto tra l’azienda e chi lavora per tenere conto di entrambi gli aspetti. Un riconoscimento tra soggetti, una fiducia reciproca.

Fiducia che non si sviluppa con un enunciato aziendale, affidata solo ad un atteggiamento personale o ideologico. Si crea e funziona se c’è una garanzia di interesse comune, uno scambio che prevede con traparenza ciò che ogni parte in gioco ha come guadagno. La fiducia richiede un patto condiviso e rispettato.

In queste politiche, flessibilità di orario, lavorare per obiettivi e non per tempo passato in azienda, responsabilità di chi lavora sul loro raggiungimento, sono stati i cardini dirompenti rispetto alla concezione del tempo-luogo di lavoro. Dirompenti perché contengono un nuovo modo di intendere come e quanto si sta al lavoro. Un cambiamento concettuale: distinguere il tempo dall’orario.

Grazie questa visione che le donne hanno portato e messo in pratica, la pressione sulle aziende per un modo di lavorare non astratto e disconnesso dalla realtà della vita ha già cambiato molto.

Sono ora abbastanza frequenti le politiche di orario flessibile, di parziale possibilità di lavoro da casa, e così via. Tanto che siamo arrivati a una legge sul ‘lavoro agile’ per regolarne le modalità di applicazione.

Eppure, rispetto a questa visione complessiva e di incontro di interessi, ci troviamo davanti a due fenomeni opposti.

Da una parte, in molte situazioni si fa ancora fatica per ottenere qualunque forma di flessibilità.

La cultura del controllo è molto italiana, il modello caserma è ancora resistente. Un modello dovuto all’ansia, e per di più oggi paradossale. Perché il controllo fondato sulla presenza in un luogo di lavoro è superato dagli strumenti tecnologici che permettono che tutto sia sempre controllabile, ovunque si lavori.

Tanto che i giganti della consulenza aziendale vendono come ultima moda organizzativa la ‘digital transformation’. Che vuol dire semplicemente che con i ‘big data’ forniti dagli strumenti tecnologici i direttori del personale possono controllare tutto e devono imparare a farlo, superando senza problemi le garanzie delle leggi. Fondarsi sul controllo dell’orario è più che mai illusorio.

All’estremo opposto, intanto, c’è un’esplosione di interesse aziendale per il codiddetto smart workig.

Si vedono diverse aziende rilevanti che impostano modelli organizzativi svincolati da un orario giornaliero rigido, e anche da una presenza continua sul luogo di lavoro. Queste nuove forme in genere prospettano possibilità di un giorno settimanale, o qualche giorno nel mese, di lavorare a distanza, da casa o comunque non in ufficio.

Ma ci sono anche situazioni in cui questo approccio prende una piega ambigua.

Succede infatti che introducendo queste forme di flessibilità, di lavoro remoto, l’assenza di un orario definito venga usata dall’azienda per aumentare la quantità di tempo assorbito dal lavoro: una flessibilità che non si focalizza su obiettivi da raggiungere ma punta ad aumentare lo sfruttamento del tempo: la logica di fondarsi sulle ore lavorate non cambia, forse peggiora.

E succede anche che alcune aziende tendano ad eliminare il ‘posto’ fisico, personale e stabile, dove lavorare: scrivanie condivise casualmente da più persone e con vicini di lavoro altrettanto casuali secondo la coincidenza dei momenti in cui si sceglie di essere in ufficio, nessun oggetto personale lasciato lì, un armadietto dove tenere a giornata i propri effetti personali. E, si può dire di conseguenza, l’erosione di relazioni stabili con i colleghi anch’essi fluttuanti.

Viene da chiedersi però se questo sia un modo che agevola chi lavora, se sia una risposta alle esigenze poste prima di tutto dalle donne: che non sono di sottrarsi al lavoro e al luogo dove si svolge, ma di starci con tempi e modi che tengano conto delle necessità vitali complessive. Poter lavorare bene, poter vivere bene.

L’ambiente di lavoro è anche luogo di socializzazione: qui, tutti e tutte insieme, si esce dall’ambito privato, altre reti di relazioni si aggiungono, si nutre l’identità personale. Il lavoro è azione collettiva. E’ anche questo che costituisce un’azienda. Cosa resta -per chi lavora e per l’azienda- se ognuno lavora separato, lontano dagli altri? E cosa significa per le donne in particolare? Che hanno portato nel mondo del lavoro la realtà di tutto il lavoro necessario per vivere, anche perché in quel mondo ci vogliono stare, e stare bene.

Non tutto è smart nelle nuove forme di organizzazione del tempo di lavoro. Il punto a cui prestare attenzione non è come si battezza la forma organizzativa, ma se produce risposte reali ai problemi reali che sono stati posti.

Molte esperienze dicono infatti che dove si adottano effettivamente forme adeguate e condivise di ‘orario di lavoro’ non rigido, ci sono solo vantaggi senza calo di lavoro. Perché si fondano sulla responsabilizzazione degli individui rispetto ai risultati e sulla trasparenza negli intenti dell’azienda.

Come allora costruire questa fiducia, questa reciprocità? In un contesto dove il grado di controllo -se si vuole- è molto più alto di prima.

Più ancora di soluzioni normative, è il manager, la manager, che può cercare la soluzione con un innalzamento del patto di fiducia: rispetto all’azienda si fa garante dei risultati, e rispetto ai collaboratori non applica controlli formali che tolgono libertà e responsabilità individuale in quello che fanno.

Il tempo non è più visto come uno spazio dentro il quale sono contenute le attività, ma come spazio di autonomia che viene lasciato a ogni persona, avendo un comune obiettivo essenziale: garantire i risultati. E’ il progetto fondato sulla relazione tra persone che premia.

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