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La gestione e lo sviluppo del personale: alla ricerca della chiave di volta

di Luigi Adamuccio 27 novembre 2017

Abbiamo più volte sottolineato la particolarità del momento che stiamo vivendo: un’epoca di cambiamenti incassanti, con una sempre più accesa concorrenza.

Davanti al continuo mutamento di scenari è necessario che, quanto ad attenzione da riservare al personale, i vertici aziendali comincino a rendersi conto che la loro responsabilità è ora più ampia che nel passato perché è necessario uscire definitivamente da un ambito fatto spesso solo di slogan e proclami per centrare concretamente l’attività della loro impresa, della loro organizzazione ziendale su quello che è innegabilmente l’asset più importante: l’attività umana.

Il riferimento è all’attività delle linee più operative, ma anche a quella dell’imprenditore titolare e del suo management: tutti, nell’insieme, nessuno escluso.

Per un’organizzazione che sia attenta ai valori dell’uomo e metta al centro la persona; per una compagine, come si dice, con un suo “valore sociale”, in cui il rapporto tra i vertici ed il resto della popolazione aziendale non sia conflittuale, bensì vissuto in modo sereno e razionale, con il lucido obiettivo di passare da una sfuggente e spesso vuota di contenuti attività di mera “gestione delle risorse umane” ad una più attenta, nobile e significativa attività di “gestione strategica ed umana delle persone”.

Già il termine “risorse umane” dà luogo a qualche perplessità, perché dà l’idea di un parco a disposizione, di una massa indistinta di perfetti sconosciuti o quasi, di un mezzo da utilizzare all’occorrenza, sullo stesso piano delle contrapposte “risorse non umane” (attrezzature, macchine, arredi, supporti tecnologici, ecc.).

Si continua a parlare di “risorse umane” perché sotto tale espressione si intende comprendere tutti quei servizi produttivi che le persone (dipendenti e vertici aziendali) rendono all’interno di un’organizzazione sotto forma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e di decisione. Gli economisti usano anche un’altra locuzione: “capitale umano”. Poco simpatica anche questa, tanto quanto “risorse umane”, ma pensata per enfatizzare il fatto che queste risorse sono di tipo durevole e create attraverso investimenti nella formazione e nell’apprendimento1.

Un’azienda, infatti, non è solo ciò che emerge dal suo stato patrimoniale e dal conto economico, ma soprattutto quel sistema organico di energie e di asset intangibili che fa la differenza rispetto ai competitor. In primo luogo le sue persone, con le conoscenze detenute: poste trattate, sia dalla normativa civilistica che fiscale, come semplici costi di esercizio e non come costi capitalizzabili, da ammortizzare in quote costanti nel periodo di sostenimento e nei successivi2.

Quasi assente è la propensione a vedere i dipendenti come persone nella loro identità ed unicità, poco diffusa è l’attenzione ai singoli, alle loro capacità. Stenta diffusamente ad emergere una nuova visione più umanistica della gestione del personale.

Questa gestione è ora molto sbilanciata su una dimensione più giuslavoristica, da “minimo sindacale”, troppo “sindacale”. Dovrebbe, invece, essere più “strategica”, con sbocchi che vadano dalla convinta identificazione delle persone negli obiettivi dell’azienda, al desiderio di continuare a farne sinceramente parte, dal pieno coinvolgimento del senso di responsabilità alla partecipazione attiva, all’attaccamento affettivo che porta come naturale conseguenza un elevato “commitment” (impegno che passa attraverso l’identificazione nell’organizzazione della quale si è parte, grazie alla piena condivisione dei suoi valori).

La “gestione delle risorse umane” e la “gestione strategica ed umana delle persone” hanno in comune i seguenti processi:

  • acquisizione del personale;

  • gestione e sviluppo del personale;

  • formazione;

  • gestione amministrativa del personale;

  • gestione delle relazioni sindacali.

La differenza tra le due tipologie di gestione è tutta nell’approccio, con la prima molto più focalizzata sulla “gestione amministrativa del personale”, consistente nell’insieme delle attività finalizzate alla gestione del personale dal punto di vista amministrativo e fiscale3, e la seconda molto più focalizzata sul processo denominato “gestione e sviluppo del personale”.

Detto processo, a sua volta, è costituito dalle attività volte alla definizione delle prospettive di crescita dei lavoratori, tramite le fasi della:

  • definizione e gestione dei percorsi di sviluppo e carriera;

  • definizione del sistema incentivante del personale;

  • definizione del sistema di assegnazione degli obiettivi e di valutazione delle performance;

  • mappatura delle competenze attuali e potenziali;

  • valutazione delle performance e gestione delle promozioni e degli aumenti.

La fase “definizione e gestione dei percorsi di sviluppo e carriera” è costituita dalle attività di costante verifica delle competenze e delle attitudini delle diverse figure. Tali attività, volte alla definizione di un percorso professionale, spesso in molte aziende mancano.

La fase “definizione del sistema incentivante del personale” è costituita dalle attività di definizione di regole interne volte alla realizzazione di un modello di incentivazione del personale al raggiungimento di determinati obiettivi aziendali.

La fase “definizione del sistema di assegnazione degli obiettivi e di valutazione delle performance” è costituita dalla definizione delle periodiche attività finalizzate all’assegnazione al personale, a partire dagli obiettivi aziendali, di obiettivi individuali ed alla verifica del raggiungimento di concordati programmi quali – quantitativi.

La fase “mappatura delle competenze attuali e potenziali” è costituita dalle attività di rilevazione e verifica della crescita professionale all’interno delle competenze specialistiche, atte alla lettura prospettica in termini di competenze attuali e potenziali.

La fase “valutazione delle performance e gestione delle promozioni e degli aumenti” è costituita dall’insieme delle attività finalizzate alla valutazione delle prestazioni offerte durante l’esercizio amministrativo, da collegarsi, eventualmente, a riconoscimenti economici o di carriera da gestire nell’ambito delle linee guida dettate dai percorsi di carriera aziendali e dal sistema incentivante.

E pensare che in molte organizzazioni, anche di una certa dimensione, mancano persino le “job description” 4.

La gestione del personale, come è da subito evidente, è un tema di grande attualità e riguarda tutti, perché oggi, sempre più, le organizzazioni aziendali devono affrontare continue sollecitazioni provenienti da un mercato globalizzato.

Il periodo che stiamo vivendo sta facendo emergere nuovi paradigmi, con le organizzazioni costrette a cambiare pelle sempre più rapidamente rispetto al passato.

Le competenze del personale, ovviamente, dovranno seguire questi cambiamenti ed essere sempre allineate ai nuovi paradigmi.

La nuova fase economico-aziendale richiede collaboratori creativi, agili, flessibili, dotati di spirito critico, in grado di esprimere tutto il loro potenziale.

Come sostiene Giuseppe Scaratti, Professore ordinario di psicologia del lavoro e organizzativa presso la Facoltà di Economia dell’Università Cattolica di Milano5: “Ciò significa, fuor di metafora, che le imprese di successo hanno bisogno non di servi obbedienti e fedeli applicatori di regole prefissate, ma di interpreti intelligenti, proattivi e responsabili capaci di assumere gli obiettivi aziendali e di tradurli in risultato tangibile (…). Attualmente dirigere significa dunque immaginare in altro modo le organizzazioni, pensando alle diverse figure operative in esse coinvolte non solo in quanto esecutori di procedure prestabilite, tanto più adeguati quanto più conformi ad esse, ma anche (e soprattutto) quali attori che interpretano la loro parte-ruolo secondo copioni che lasciano margini di discrezionalità e, altresì, autori che contribuiscono a costruire la loro realtà organizzativa. Dalla consapevolezza di tale ruolo e dalla creazione di condizioni facilitanti la sua assunzione dipende buona parte della possibilità di sopravvivenza e successo dell’impresa su mercati sempre più competitivi e agguerriti (…). E’ in tale prospettiva che può essere affrontata la profonda trasformazione nell’organizzazione delle imprese, dai modelli tradizionali tipici della produzione di massa, basati su gerarchia e controllo centralizzato sulle attività, a forme organizzative più flessibili e sostenute da un processo continuo di apprendimento. Misurarsi con quelle che la Commissione europea chiama “New form of work organization” (Nfwo), con ampio utilizzo del team, polivalenza, job rotation ed enrichment, decentramento decisionale e diffusione dell’informazione, partecipazione del personale e valutazione delle performance, significa costruire un nuovo patto tra soggetto e organizzazione. Un’alleanza in cui, l’insieme di credenze e aspettative circa gli obblighi reciproci che legano il soggetto all’organizzazione (il così detto contratto psicologico) sia basato non tanto (e in alcuni casi non più) su una logica strumentale e di scambio (“lavoro per l’organizzazione che mi offre di più”), ma sempre più diffusamente su una logica valoriale (“lavoro per l’organizzazione di cui condivido obiettivi e valori”). Performance produttive, identificazione e appartenenza, assunzione di responsabilità e partecipazione diffusa, creatività e innovazione, valorizzazione del capitale intellettuale e sociale, miglioramento dei contesti sociali, crescita del benessere soggettivo e professionale, devono diventare punti di riferimento o organizzatori delle pratiche in uso di policy maker, Mba, imprenditori, manager e operatori professionali”.

Di fronte alle nuove sfide le persone devono tornare al centro, per avere il massimo della considerazione, ma anche per spendere in azienda ogni energia ed essere messe nelle condizioni di dare il massimo e raggiungere gli obiettivi. Di contro, i vertici aziendali, i top manager devono capire che mortificare a lungo le potenzialità dei singoli collaboratori significa avviarsi irrimediabilmente verso il fallimento. Se l’obiettivo è innovarsi e crescere in un contesto sempre più globale e competitivo, la focalizzazione delle aziende deve sempre più essere rivolta allo sviluppo dei talenti e della leadership.

Come già registrava Carlo Mazzucchelli alcuni anni fa in un suo interessante articolo sull’attenzione da dedicare al personale in termini di competenze, conoscenze e capacità6“un numero sempre maggiore di aziende si sta attrezzando con strumenti utili a identificare più rapidamente talenti con skill elevati nei mercati di riferimento, nella creazione di gruppi di talenti in grado di succedere o sostituire i leader esistenti, nell’implementazione di soluzioni per gestire la mobilità interna, nel costruire programmi ad hoc per far crescere e condividere nuova conoscenza”.

E’ passato del tempo da quando quell’articolo fu scritto, ma, pur tra tante difficoltà, chi ha intrapreso convintamente la difficile strada della cura delle persone e dell’attenzione alle stesse, ora si può dire che, quantunque si trovi ancora in un mare tempestoso, sia riuscito a tenere la rotta e disegnarsi un futuro. Tutti gli altri o galleggiano appena o sono frattanto mestamente annegati.

(Testo tratto da: Luigi Adamuccio, Persone, valori, obiettivi, risultati. Verso organizzazioni aziendali costruite per produrre ricchezza e non per dissipare risorse economiche e sociali, Fausto Lupetti editore, Bologna, 2017).

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1 GRANT ROBERT M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999.

2 ADAMUCCIO LUIGI, Il lavoro nell’organizzazione aziendale – tra comportamento etico e complessità del sitema economico, op. cit.

3 Comprende le seguenti fasi:

  • Gestione del rapporto contrattuale di lavoro;

  • gestione anagrafica dei dipendenti;

  • gestione delle voci retributive;

  • assistenza fiscale ai dipendenti;

  • gestione degli adempimenti contributivi e previdenziali.

4 Per “job description” si intende la descrizione analitica, formalizzata delle principali caratteristiche di una posizione organizzativa. Indica, in particolare, il nome della posizione, le sue finalità principali, la posizione in organigramma, ossia la sua collocazione gerarchica (a quale posizione risponde e quali posizioni coordina), le principali mansioni, le principali caratteristiche richieste per svolgere le diverse mansioni (in termini di qualifiche, esperienze, conoscenze, capacità, tratti caratteriali).

5 SCARATTI GIUSEPPE, “Il Direttore del Personale amico-nemico alla guida dell’organizzazione-community”, in Persone & Conoscenze, n. 117, novembre/dicembre, 2016.

6 MAZZUCCHELLI CARLO, “Un capitale da gestire”, in Computer BUSINESS Review Itay, gennaio/febbraio, 2010.

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In Banca Popolare Pugliese, per più di venti anni, si è occupato di organizzazione aziendale e di processi operativi e gestionali. E’ autore di due libri e di articoli dal contenuto tecnico per riviste specialistiche. Ha organizzato e preso parte, anche come relatore, ad una serie di incontri-convegno su argomenti sempre legati a problematiche organizzative. All’attività in azienda associa la docenza di organizzazione aziendale presso AFORISMA, dove è anche componente del relativo Comitato Tecnico Scientifico. Da giugno 2012 è "Ethics Officer onorario" e "Referente regionale" per la Puglia di Assoetica. Dal 2015 è membro del Consiglio Direttivo di AIF – Associazione Italiana Formatori - Delegazione di Puglia e Responsabile del Servizio Prevenzione e Protezione delle due società facenti parte del Gruppo Banca Popolare Pugliese. Dal 2017 è Formatore manageriale specialista qualificato APAFORM - Livello EQF 6.

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