DAL PRODOTTO FINANZIARIO ALLA QUALITÀ DI SERVIZIO. MODELLO DI COMPETENZA E BISOGNI FORMATIVI NEL PRIVATE BANKING

di Cesare Carbonchi

Nel complesso panorama finanziario attuale, il Private Banking rappresenta un’area di sicuro interesse per gli istituti di credito italiani, anche se sono prevalentemente orientali al Retail. Il Private Banking ha una domanda di mercato in costante crescita, richiede un impiego di capitale limitato rispetto altre aree di operatività della banca, non ha limiti patrimoniali allo sviluppo, genera fees e non è vincolata alla dinamica dei tassi ed infine non comporta per la banca né rischi finanziari né di credito.
L’elevata concentrazione del mercato del Private Banking su un numero limitato di istituti illustra come le dinamiche competitive non siano però affatto semplici. Sino ad oggi poche banche hanno saputo coprire elevate quote di mercato grazie ad un migliore know-how (anche mutuato dall’attività di Asset Management che già svolgono per la clientela istituzionale), alla più vasta gamma prodotti, alla copertura internazionale, al prestigio del label, alla creazione di CRO (Client Relationship Officer) dedicati alla clientela, all’utilizzo di adeguate tecnologie informatiche e di strumenti di supporto alla relazione.
Il quadro di mercato degli ultimi anni ed i recenti casi di “risparmio tradito” hanno aperto però nuove indicazioni riguardo la modalità di offerta del servizio di Private Banking ed offrono nuove opportunità anche alle banche sino ad oggi meno competitive in questa area di business.
Per comprendere il cambiamento in corso è utile uscire dalla logica della misura della quantità (analisi delle masse amministrate, peraltro troppo favorevolmente gonfiata dal calo dei tassi di interesse sui titoli del debito pubblico e dal rientro di capitali dall’estero) ed adottare un approccio qualitativo mutuato da altri mercati. In poche parole, chi sono i clienti di PB e quali sono le motivazioni che guidano la loro modalità di acquisto? Segmentazione estrema (al limite del 1-2-1) ed analisi del modello di acquisto forniscono le basi di un diverso modello competitivo nel PB. Vediamo come.
E’ evidente l’insoddisfazione della clientela privata verso il sistema bancario: sensazione comunque importante, indipendentemente da quanto sia ragionevolmente motivata dal comportamento della propria banca o semplicemente recepita per via mediatica. C’è uno scollamento tra le aspettative del cliente ed il sistema di offerta da parte della banca. Il cliente non riesce a percepire il valore aggiunto e quindi la banca non riesce a farselo remunerare. Ne è prova la difficoltà ad introdurre fee fisse per l’attività di asset allocation e consulenza e la scarsa propensione ad attivare la banca su attività proprie del PB anche se non strettamente finanziarie (immobiliari, successorie, trust, fiscali, ecc.). La banca si trova allora ad operare una Business Unit che offre al cliente servizi che non riesce a farsi pagare, per cui deve farsi remunerare ancora tramite il prodotto. Poiché l’insoddisfazione è l’elemento indispensabile per cambiare fornitore, l’attuale situazione rappresenta indubbiamente un problema per i market leader ma è nel contempo un’opportunità di crescita per tutti gli altri.
Cosa motiva il processo di acquisto nel PB? In estrema sintesi, crediamo che non sia solamente l’interesse per il know-how internazionale della banca, la sua gamma prodotti o il glamour del suo label. Come in tutti i mercati che superano la fase di sviluppo iniziale, anche nel PB la competenza del settore, la qualità e gamma di prodotto, il servizio tempestivo e la rete di distribuzione sono ormai prerequisiti per partecipare al gioco, non fattori di successo. Il modello di acquisto ci illustra come le motivazioni intangibili contino sempre di più rispetto a quelle tecniche. Prima fra queste è l’esigenza di ciascun cliente di Private Banking ad essere considerato unico e diverso da tutti gli altri. Il cliente non vuole il supermarket dei fondi, delle gestioni, delle soluzioni. Vuole un consulente di inequivocabile competenza ed affidabilità che lo ascolti e lo capisca. Il cliente di PB è sufficientemente informato per capire che nell’attuale mercato ottenere un rendimento finanziario superiore al tasso di inflazione richiede il sostenere margini di rischio ben più ampli rispetto al passato. Sa che l’eventuale perdita economica che dovesse ottenere su un prodotto, titolo, mercato finanziario non è responsabilità del consulente e della banca e non imputerà loro tale accadimento se le scelte di investimento sono state prese in modo coerente al profilo di gestione scelto e se questo profilo è coerente con i suoi bisogni ed aspettative.
Se questa è la prima (non unica) esigenza del cliente, è evidente che aspetti organizzativi come la divisionalizzazione in banche di private banking, la creazione di reti dedicate, la gamma e sofisticazione dei prodotti finanziari offerti sono aspetti tecnici indispensabili ma non sufficienti. Il modello organizzativo vincente del PB deve essere impostato sulla centralità dell’account (o CRO) e la comprensione del suo ruolo come creatore di valore aggiunto. Il suo modello di competenza diventa inoltre meno tecnico e finanziario e molto più interdisciplinare. All’account si chiede di capire sia il profilo finanziario del cliente che i suoi bisogni intangibili, quelli che in ultima analisi determinano la sua soddisfazione e decretano il successo della banca. L’account non dovrà tanto conoscere le quotazioni dei future e options sul dollaro, ma dovrà capire, in base sia a fattori oggettivi-finanziari che emozionali (dedotti ad esempio in base all’analisi comportamentale), se e in che misura quel cliente deve esporsi su assets in dollari. Potrà poi svolgere una funzione di gestione diretta o (meglio) potrà poi rivolgersi al suo gestore o al suo product manager di riferimento il quale troverà la soluzione tecnica adeguata nel portafoglio di competenze e di prodotti della banca.
Definiamo quindi due figure con diverse skills: l’account (con competenze relazionali sul cliente) ed il Product Manager (con competenze di prodotto e di relazione interna). Per chi si occupa di formazione ecco allora la definizioni di modelli di competenza e processi formativi diversi e mirati. Infine per le figure attive nelle aree di creazione prodotti, gestione patrimoniale e consulenza multi product ci focalizzeremo su aspetti preminentemente tecnici, con attenzione a quegli aspetti relazionali che possano facilitare il loro rapporto con i colleghi di front line e con i clienti sui quali interverranno on-demand.
In conclusione, l’insoddisfazione della clientela delle banche può essere una formidabile opportunità per avvantaggiarsi in un’area di attività in forte crescita e nella quale c’è ancora spazio per ridefinire i rapporti competitivi. Il modello organizzativo vincente del PB deve essere impostato sulla centralità dell’account e la comprensione del suo ruolo di creatore di valore aggiunto e di strumento di soddisfazione delle esigenze intangibili del cliente.