BLOOM! frammenti di organizzazione
Pubblicato in data: 01/09/2008

Riccardo Paterni

TOYOTA WAY: UNA SPECIE DI RELIGIONE

recensione di:
Emi Osono, Norihiko Shimizu, Hirataka Takeuchi con John Kyle Dorton

Extreme Toyota. Radical Contradictions That Drive Success at the World's Best Manufacturer

John Wiley & Sons, 2008

Nel corso degli ultimi anni anche in Italia si e’ parlato e scritto molto della Toyota Way come modello di management. Questo libro, di recente uscito negli USA, e’ l’ennesimo sul tema, ma si distingue per la prospettiva che prende e per il ‘dietro le quinte’ dove e’ nato con accesso, approfondimenti ed interviste a molti dei diretti protagonisti a tutti i livelli aziendali in Giappone, Europa e negli USA.

Sei salutari contraddizioni
Con schiettezza e concretezza (scendendo, anzi salendo, sempre sull’aspetto pratico/operativo) si mettono in evidenza sei contraddizioni che, a parere degli autori, sono alla base di una tensione creativa e operativa che stimola la cultura del continuo migliorarsi aziendale: 1) Il muoversi gradualmente, passo passo ma anche compiendo notevoli salti in avanti; 2) Lo stimolare frugalita’ ma al tempo stesso investire capitali ingentissimi; 3) Il lavorare in modo efficiente ma anche ridondante; 4) Il coltivare allo stesso tempo stabilita’ ma anche un senso di paranioa verso lo status quo; 5) Il rispetto per la gerarchia burocratica ma anche il contemporaneo stimolo al dissenso e alla critica nei confronti di scelte ed azioni del management; 6) L’importanza data ai mezzi di comunicazione piu’ semplici e diretti (il faccia a faccia) ma anche a complessi sistemi per diffondere informazioni e know-how.

Forze di espansione
Queste contraddizioni sono alimentate da dinamiche identificate dagli autori come forze di espansione e forze di integrazione.
Le forze di espansione sono: fissare degli obiettivi ‘impossibili’; attuare una continua sperimentazione; tenere sempre presente la necessita’ di personalizzare agli usi e costumi locali.
Gli obiettivi ‘impossibili’ sono fissati sia in termini operativi (il sistema kaizen per il miglioramento continuo e’ esercitato e spinto, quasi in modo ossessivo a tutti i livelli aziendali e per qualsiasi tipo di funzione) che, soprattutto, strategici. Il libro presenta vari progetti realizzati da Toyota che sono nati da obiettivi ‘impossibili’: uno su tutti la realizzazione di una marca (Lexus) e di un’auto da poter considerare “la migliore auto mai costruita” venduta tramite un network di concessionarie capace di trattare ciascun cliente come se fosse un ospite in casa propria; non solo: fare si che l’auto quando ha raggiunto le 50.000 miglia (oltre 80.000 km) sembri, si guidi e abbia stesse prestazioni di un’auto nuova appena uscita dalla catena di montaggio. Negli USA, dove il marchio Lexus e’ stato per primo lanciato con la LS400 nel 1989, Toyota ha raggiunto tutti questi obiettivi (attestati da clienti e agenzie di rating indipendenti). L’attuale Presidente della Toyota Katsuaki Watanabe ad esempio ha fissato un altro di questi obiettivi impossibili “creare un’auto che rende l’aria piu’ pulita”; sara’ interessante seguire gli sviluppi sull’argomento.
Il continuo sperimentare fa parte integrante della cultura Toyota, una cultura che non solo tollera gli errori ma gli accoglie e utilizza come un meccanismo per imparare riconoscendo che allo scopo di progredire si deve sbagliare; se non ci sono sbagli vuol dire che non ci stiamo concentrando sul progredire. Per questo motivo tutte le persone in Toyota sono stimolate ad essere molto critiche e aperte su problemi che notano, perche’ detti problemi sono opportunita’ di miglioramento che devono essere colte e utilizzate in modo aperto e diretto. Celebre e’ l’ ‘approccio analitico dei 5 perche’’ proposto da Taiichi Ohno (creatore del Toyota Production System): chiedersi cinque volte perche’ su qualsiasi problema che emerge allo scopo di individuarne la causa vera, la radice e non semplicemente il sintomo. Da notare che lo sperimentare non riguarda semplicemente aspetti puramente tecnologici o gestionali riguardanti l’ottimizzazione di risorse; si sperimenta anche per fare si che l’azienda non si limiti semplicemente a far soldi ma anche a creare un valore aggiunto per la comunita’ in genere e in questo i “Precetti Toyoda” del 1935 (dal nome del fondatore Sakichi Toyoda) costuiscono tutt’oggi una fonte quotidiana di ispirazione (vedi articolo “Quando principi guida sono molto piu’ efficaci di tante regole e controlli.
Terzo forza di espansione e’ quella riguardante la personalizzazione ai mercati locali. Toyota mira ad essere contemporaneamente un’azienda globale e al tempo stesso locale; i suoi processi produttivi sono standardizzati seguendo, in rigoroso ordine, tre principi: prima di tutto personalizzare rispetto al mercato locale, poi integrare i modelli condividendo piattaforme e componenti per ridurre la complessita’ produttiva. Il libro presenta vari casi di personalizzazioni attuate da Toyota rispetto ad uno specifico mercato (come ad esempio la Yaris originariamente nata in modo specifico per il mercato europeo: disegnata in Europa da un europeo tenendo presenti necessita’ e gusti del mercato europeo). La priorita’ di personalizzare sottopone l’azienda a notevoli sforzi e rischi di carattere sia operativo che finanziario ma sono sforzi che (inclusi gli inevitabili errori di percorso) si sono mostrati molto proficui in termini di mercato.

Forze di integrazione
Le forze di integrazione sono: la filosofia guida dei fondatori; il sistema nevralgico aziendale; un sistema di gestione risorse umane che garantisce l’impiego duraturo ed al tempo stesso stimola il continuo sviluppo del potenziale individuale.
La filosofia guida dei fondatori e’ sintetizzata in quattro punti chiave.

  1. Domani sara’ un giorno migliore rispetto ad oggi. Questo spinge le persone a percepire gli ostacoli come sfide da conquistare e a non accontentarsi mai dello status quo cercando sempre il miglioramento, il progredire).
  2. Tutti dovrebbero vincere. Questo si riferisce ad una concezione del business in cui si considera che tutte le parti coinvolte dovrebbero trarre un vantaggio, avere un reale valore aggiunto dalla transazione svolta. In altre parole evitare di sfruttare risorse ed entita’ con cui si lavora. In base a questo principio ad esempio tutti gli operai Toyota sono percepiti come fonti di sapere e di apprendimento perche’ esposti ad un continuo arricchimento di esperienze fondamentali che possono avvenire solo sulla linea produttiva. Per questo motivo a livello gestionale il management ha il compito di creare e stimolare un ambiente di lavoro in cui gli operai possano in modo agevole fare suggerimenti di miglioramento e siano concretamente supportati per implementare questi miglioramenti. Sempre secondo questo principio, Toyota ha un profondo rispetto nei confronti dei concessionari che sono considerati come i ‘Radar di tutta la Toyota’; per questo motivo l’azienda mette la profittabilita’ dei concessionari davanti alla propria.
  3. Prima viene il cliente, poi il concessionario e il produttore per ultimo. Nelle scelte strategiche e operative questo e’ tutt’oggi il punto di riferimento per stabilire le priorita’. E’ un aspetto che si integra completamente con quello precedente.
  4. Genchi Genbutsu, che significa “vai e osserva le cose direttamente”. E’ un principio chiave che evidenzia l’importanza che l’azienda da al fatto di investigare e analizzare le cose in prima persona facendo tesoro del continuo accumularsi di esperienza. Questo principio viene applicato nel contesto operativo ma anche nel contesto commerciale; ad esempio l’azienda stimola e finanzia frequenti visite del proprio personale presso i concessionari. E’ un modo molto pratico e pragmatico (anche se non formalmente efficiente) per sviluppare un know-how reale a livello individuale e integrarlo con quello aziendale rispetto alle varie aree funzionali.

Il sistema nevralgico Toyota e’ costituito dal network di rapporti presente a (e fra) tutti i livelli aziendali. Opera sulla base del presupposto che “tutti sappiano tutto” sulla base di una cultura aziendale che stimola la comunicazione aperta e personale. Da notare che Toyota evidenzia l’importanza della comunicazione faccia a faccia e la stimola nei comporti operativi senza vincoli legati ad aspetti gerarchici o di ruolo. In altre parole, ancor prima che internet mostrasse le potenzialita’ dello scambio di informazioni in rete, Toyota ha implementato un sistema che continuamente stimola lo scambio di informazioni e del sapere in tutte le direzioni: dal basso verso l’alto, dall’alto verso il basso e in modo trasversale. La cultura aziendale stimola ciascun individuo a condividere il proprio know-how (ormai famosi sono i fogli formato A3 appesi ai muri proprio a questo scopo). Da notare anche che questo sistema nevralgico si fonda sullo stimolare un aperto e diretto senso critico nei confronti delle scelte del management.
In Toyota ciascuno e’ invitato ad agire secondo cio’ che ritiene giusto ed opportuno; autorita’ e responsabilita’ sono riconducibili direttamente alla persona, non ad un ruolo, un inquadramento o agli anni di anzianita’. La concreta sostanza di questo tipo di impostazione culturale e’ riscontrabile nell’attuale Presidente Katsuaki Watanabe; lui ha fatto carriera in Toyota, partendo dal basso, sempre avendo ‘amichevoli discussioni’ con i propri superiori. Il libro presenta vari casi in cui l’azienda ha riscontrato che si e’ raggiunto un successo in termini operativi proprio perche’ la forza lavoro sulle linee di produzione ha consapevolmente scelto di rifiutare di obbedire agli ordini del management.
Ci sono anche vari altri meccanismi formali ed informali che alimentano il network nevralgico dell’azienda; ad esempio il rendere il sapere tacito ed individuale esplicito e accessibile da tutti: per questo motivo e’ stato pubblicato Toyota Way 2001 contenente saggezza ed esperienze dei fondatori che erano state trasmesse fino a quel momento semplicemente in modo verbale. Nel far questo sono stati riconosciuti due valori chiave al modo di lavorare in Toyota: il continuo miglioramento e il rispetto per le persone. Da notare che questo raccogliere per scritto saggezza ed esperienze aziendali non vuole essere percepito come un modo per fare della Toyota Way una specie di religione che limita ed inibisce il pensiero critico individuale legato alle esperienze dirette. Nel rispetto del principio che “tutti devono sapere tutto” l’azienda ha creato anche meccanismi formali di trasmissione del sapere come la University of Toyota e il Global Knowledge Center.
Terza forza integrante e’ quella della gestione risorse umane. Una gestione che fa perno sul fondamento di assicurare un impiego stabile nel lungo termine. Toyota fino ad oggi non ha mai fatto downsizing, nemmeno quando negli anni cinquanta attraverso’ una fortissima crisi finanziaria.
Ma un impiego assicurato a lungo tempo in azienda non significa potersi adagiare. Infatti, la cultura aziendale e’ fondata sulla diffusione capillare di un pensiero critico e analitico a livello individuale basato sull’entusiasmo per fare miglioramenti; la prontezza e disponibilita’ nell’ascoltare ed imparare dagli altri; la determinazione nell’andare direttamente alla fonte del problema per risolverlo in modo definitivo; un’enfasi marcata sul lavoro di squadra e un forte desiderio nell’agire prontamente allo scopo di risolvere i problemi.
Gli autori del libro evidenziano come nel corso delle loro interviste all’interno di stabilimenti Toyota in tutto il mondo questo stimolo al pensiero critico indipendente sia effettivamente praticato nel quotidiano da tutti. Questo studio evidenzia anche come l’azienda non abbia in se i semi di un sistema politico fatto di interessi individuali come tipicamente ci si aspetterebbe da un contesto gerarchizzato di queste dimensioni. C’e’ indubbiamente una forte enfasi sulla formazione contestualizzata ad esperienze lavorative reali.

Un modello di riferimento
Queste sei dinamiche danno vita alle contraddizioni che rappresentano per Toyota un modo per energizzarsi e tenersi sempre ‘in tiro’ l’utilizzo del potenziale umano e di risorse materiali. La cosa che piu’ colpisce di questo sistema di gestione e’ il fatto che fondamentalmente un’azienda come questa riesca a tenere ben saldi i principi di prontezza di azione, riduzione di sprechi e flessibilita’ strategica e operativa tipiche di aziende medie e piccole di successo. In fondo, se ben analizziamo questi principi guida, non c’e’ niente di particolarmente rivoluzionario se non il fatto di riuscire ad applicarli in maniera integrata con costanza e determinazione. I
l tutto si riconduce alla concreta messa in pratica dello spirito visionario e fortemente precursore dei tempi del fondatore Sakichi Toyoda gia’ evidenziato in un articolo pubblicato su queste pagine "Quando principi guida sono molto piu’ efficaci di tante regole e controlli.
Indubbiamente questo libro presenta molte pratiche ed idee su cui riflettere sia che abbiamo come riferimento aziende grandi che medie o piccole. Toyota puo’ essere un modello per tutte le organizzazioni.

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