La Logica (vero/falso), l'Etica (buono/cattivo) e l'Estetica (bello/brutto) hanno grosse aree di sovrapposizione.

Il modo di sovrapporsi di queste aree definisce i confini individuali (relazione fra come ci si percepisce rispetto al tutto) e sociali (relazioni fra individui più o meno consapevolmente definiti da confini).

La tripartizione Logica, Etica Estetica può aiutare ad allargare la visione della produttività aziendale:

• Dall'efficienza tailoristica
• All'efficacia/qualità del prodotto-servizio
• Alla qualità della vita sul lavoro e dell'attenzione all'ecologia con la consapevolezza della contemporanea relatività ed assolutezza dell'etica.

Sviluppo dell'epistemologia: l'epistemologo si evolve da -> a:

• Proprietario della verità
• Proprietario del metodo
• Garante del metodo
• Contaminatore

Il manager ha il compito di trovare, divulgare e fare accettare "la verità" ( = metodo, sistema, prassi, procedura).

Vari modi di essere manager:

• Proprietario della verità, eventi e processi di tipo fideistico (miti, tabù, riti, ruoli sciamanici, verità rivelate dall'alto e salmodiate dal basso), tre categorie di manager:
• il m. rappresenta la legge, protegge e punisce, fonda il carisma sul timore e sulla dipendenza
• il m. si attornia di apostoli, forma il carisma sullo spirito di gruppo
• il m. fonda si legittima per l'essere stato nominato da una gerarchia ufficiale in quanto interprete dell'ortodossia.
• Proprietario del metodo, figli della ragione (tecnocrazie, certificatori), da fede/ragione a funziona/non funziona.
• convinzione politica
• coerenza logica
• efficacia pratica
• Garante del metodo (del rispetto delle regole del gioco, del mantenimento delle promesse) concordato e comunicato ai collaboratori, dal sapere come fare al far fare.
• Contaminatore, manager della complessità, il suo compito è contribuire alla comunicazione fra le conoscenze dei collaboratori per far convivere la specializzazione con la visione di insieme. Conosce i linguaggi di tutti senza essere specialista in nulla, fa da traduttore e definisce il quadro di insieme di informazioni che giungono caoticamente da contesti disparati.

STRUTTURA

Sapienza conoscenza dei principi generali dell'organizzazione burocratica: verità

Scienza conoscenza dedotta dai principi generali:logica tecnocratica

Esperienza conoscenza particolare a livello di individuo o di area organizzativa strategica: pragmatica

Il passaggio da struttura burocratica a strategica sembra perda di vista la dimensione etica a favore di una dimensione efficientista che diminuisce la riflessione sulla realtà, viceversa aumenta il numero delle persone coinvolte/responsabili di ciò che stanno facendo il che, se si vuole che funzioni, deve attivare un circolo ricorsivo sulla riflessione sugli obiettivi e sulle conseguenze (=etica).

• Organizzazione deduttiva, si fonda su premesse 'certe', l'idea di fondo è "se progetto bene il sistema e so fare applicare le procedure, funzionerà". (In effetti non abbiamo esempi in cui i progetti centralistici abbiano funzionato, non funziona così il nostro cervello, ne le società fatte da molti attori, né i robot della prima cibernetica).

• Organizzazione induttiva, parte dagli attori che agiscono nel sistema dai quali emerge l'organizzazione, l'idea di fondo è "ogni sistema complesso è sempre significativamente fuori dal nostro controllo".

Elementi chiave che definiscono l'organizzazione non come un sistema ma come un processo:

• analisi delle azioni degli attori …
• … strategici, che cioè con sistemi a razionalità limitata tendono a ottenere risultati per loro interessanti
• nel contesto di un sistema non definito a priori e dunque non controllabile in quanto le regole che lo descrivono sono definite dagli attori …
• … il cui comportamento è ricorsivamente limitato dalle regole del gioco in un incessante …
• … processo di negoziazione.

Il pensiero deduttivo e quello induttivo sono collegati, sono onde di un processo di ricerca: esperienza (induzione) -> legge -> falsificazione (deduzione) -> legge -> falsificazione (induzione) -> legge …

• La ricorsività tra attore e ambiente, la loro coevoluzione, è il modo con cui il sistema cambia nel senso che apprende.
• Una organizzazione autopoietica si modifica ed è modificata, progetta ed è progettata, insegna ed apprende.
• La variabile che conta è il feed-back (che permette l'autorganizzazione attraverso comunicazioni locali degli innumerevoli attori, tipo sciame Kelly), mentre spesso i ruoli di leadership non governano e gestiscono ma catalizzano il governo e le scelte collettive.

Come?

• fare elementi semplici, pensare al proprio gruppo come gruppo di professionisti
• lasciarli interagire in modo che si formino autonomamente connessioni e apprendimenti che portano a livelli superiori
• dotarli di feed-back, organizzare molte occasioni di feed-back
• metterli in collegamento fra loro, identificare i luoghi del sapere
• favorire il consolidamento del nuovo strato superiore ma solo se non impedisce quello inferiore. Proteggere e sviluppare le conoscenze con processi di formazione e di ricerca decentrati e continui.
• Permettere la ridondanza dei fornitori interni ed esterni in concorrenza in modo che si ampliino le possibilità di scelta.
• Mantenere la superficie a contatto con l'esterno il più ampia possibile (meglio una forma a polipo che un quadrato).

La stupid organization:

• accentramento progettuale e decisionale
• sistema di remunerazione basato più sull'obbedienza che sui risultati che porta ad obbedire senza ragionare
• comunicazione basata su test per la verifica dell'obbedienza
• paura dell'errore che porta ad impossibilità di delega
• tentare di ricondurre l'organizzazione a qualcosa di facilmente descrivibile, di lineare, essenziale e prevedibile
• vive sempre in emergenza in quanto non corrisponde agli standard previsti invece che usufruire delle opportunità nel presente, il che porta a mettere sempre l'uomo sbagliato nel posto sbagliato al momento sbagliato.
• Si lavora a compartimenti stagni cercando di salvaguardare il proprio potere nascondendo le informazioni chiave.

Il finito è un concetto più semplice ma irreale, ciò che viene misurato e tradotto in numeri assume l'aspetto di una maggiore verità.

L'infinito è più difficile ma reale: non è l'infinito ma semmai il finito che non esiste.

L'organizzazione rimuove i propri esempi di infinito in quanto sembrano minare la sua stabilità, li celebra come divinità ma li teme come nemici:

• L'errore, che si dice di voler accettare ma che poi viene temuto, demonizzato e punito
• Il fattore umano, che si vorrebbe 'accettare' e che appunto non è valorizzato ma temuto in quanto imprevedibile e causa di errore.
• L'informale, che si dice di riconoscere ma poi viene combattuto, rimosso o ingessato di formalità.
• L'inconscio organizzativo, che tutti ammettono esista ma nel quale nessun membro dell'organizzazione ha accesso.
• La cultura organizzativa, che non è quella cosa che gli addetti alla comunicazione interna cercano di manipolare.
• La pluralità e le differenze, che anche quando sono dette ricchezza sono temute in quanto ingestibili.
• La turbolenza dei mercati, vista come problema e non come opportunità.
• L'etica e l'estetica di cui si teme di parlare.

La grande differenza fra una struttura induttiva che funziona e una deduttiva è che la prima vive nel presente, la seconda nel futuro, eppure è la prima che si da maggiori possibilità di sopravvivenza.