LETTERA ALL’AMMINISTRATORE UNICO

12 maggio 1991

da: Varanini

a: dott. XY [Amministratore Unico e Socio di maggioranza di Cuore Corporation]

Note sul modello organizzativo Cuore Co. e su come vedo il mio ruolo.

1.
Ho accettato con entusiasmo di lavorare sul progetto Cuore perché vi vedevo, anche in prospettiva, un ruolo adatto a me: mettere in pratica idee su modelli organizzativi privi di ridondanze, lavorare senza dovermi adeguare a schemi rigidi predefiniti e limitanti

Per questo ho bisogno di: (i) godere della sua fiducia; (ii) trovarmi nelle condizioni necessarie a lavorare con efficacia.

Consapevole che fiducia e stima si conquistano passo per passo, ragiono di seguito sul secondo punto.

Anche partendo, come abbiamo fatto, dal progetto di non allontanarci da una struttura ridotta all'osso, c'Š sempre una soglia minima da rispettare. Per quanto mi riguarda, questa soglia dovrebbe garantirmi di non essere soffocato da attività impiegatizie, ripetitive; attività che mi trovo attualmente a dover svolgere da solo, rincorrendo, lavorando in emergenza, senza il tempo per pensare preventivamente a come organizzarle in modo adeguato e senza, sopratutto, la possibilità di delegare alcunché.

Invece voglio lavorare da dirigente –sia pure, beninteso, con una interpretazione del ruolo diversa da quella tipica di una grossa organizzazione (il termine di paragone è, ovviamente la Mondadori). Voglio, semplicemente, avere un po' di tempo per pensare, per fornirle tempestivamente i report e le informazioni che lei mi chiede, per mantenere adeguatamente i collegamenti necessari con la redazione e le funzioni affidate a terzi; e anche per essere propositivo.

2.
Attualmente dedico a Cuore Co. il 90% del mio tempo di lavoro. Riesco –nell'ultimo mese a fatica– a far fronte contemporaneamente al mio lavoro Mondadori perché‚ sono adeguatamente supportato dal Responsabile del Centro Documentazione, e perché‚ le responsabili di mercato di Mondadori Press sono in grado di lavorare in autonomia, ma naturalmente non dedico a queste attività energie per quanto riguarda lo sviluppo, la sperimentazione di nuove opportunità, la ricerca di modalità di contenimento dei costi.

Inoltre, già nel mio ruolo Mondadori godo di uno scarso supporto di segreteria: non ho una segretaria per la mia funzione, usufruisco della segretaria del Centro Documentazione. La risorsa Š inoltre di scarso livello.

3.
Una struttura minuscola come quella di Cuore Co. esige ovviamente una interpretazione dei ruoli diversa da quella di una grossa organizzazione (il termine di paragone è, naturalmente, ancora la Mondadori).

Ogni organizzazione ha una sua cultura, alla quale l'organizzazione deve essere coerente –e ciò deve essere vero in particolare per il progetto Cuore, che nasce sotto il segno di una diversità che è un valore da difendere.

Nel caso specifico questo significa che Cuore Co. non deve proporsi di avere una organizzazione articolata per funzioni: marketing, controllo di gestione, contabilità analitica, personale, ecc. Deve avere però le strutture necessarie a garantire una tranquilla gestione e una pronta risposta agli stimoli del mercato. Molte attività possono essere affidate all'esterno, ma in questo caso devono essere garantiti efficaci collegamenti.

4.
Il modello organizzativo attuale relativo alla routine e agli attuali business vede operare (oltre all'Amministratore e alla Redazione):

5.
Il motivo per cui mi trovo attualmente in difficoltà è il seguente: devo garantire i funzionamento dell'organizzazione interagendo con soggetti che per motivi contrattuali (Sisma, Mondadori servizi tecnici, Mondadori distribuzione) o per limiti oggettivi di tempo (segreteria di redazione) offrono attività con limiti predefiniti.

6.
Attualmente mi trovo costretto dall'emergenza a chiedere agli enti di cui sopra di collaborare con me a risolvere, con procedure non standard, emergenze organizzative.

Ma ciò è causa di extracosti e di risultati variabili di caso in caso.

Il problema, strategicamente, non può essere risolto affidando a terzi un maggior numero di attività: anche prescindendo dai costi, (a) non si possono ampliare oltre certi limiti i confini delle aree affidate a terzi, per il rischio di perdere il controllo di informazioni strategiche. Inoltre (b) non si può affidare allo stesso soggetto attività di contabilità e di controllo di gestione. Di conseguenza si è costretti a moltiplicare il numero dei soggetti portatori di delega, col che (c) diventa complesso il lavoro di coordinamento e di controllo.

7.
Ritengo che la soluzione stia invece (i) nel non chiedere agli enti esterni niente di più di servizi standard dai limiti predefiniti e (ii) nel rendere elastica la mia funzione.

Il punto (ii) significa: svolgere il lavoro di coordinamento non chiedendo agli enti esterni di adattarsi ad esigenze di volta in volta mutevoli, ma adattare di volta in volta i materiali e le informazioni alle condizioni standard richieste dagli enti esterni per offrire i servizi al costo più basso.

8.
Il punto (ii) del paragrafo precedente esige che io continui a muovermi orizzontalmente, lavorando con priorità variabili, tra aree funzionali diverse (marketing, controllo di gestione, contabilità analitica, personale, ecc.) -cosa che mi piace e che credo di essere in grado di fare con buoni risultati.

Esige però che, lavorando in tutte queste aree, sia supportato da una risorsa affidabile che si faccia carico di una quota del carico di lavoro e che mi offra un supporto di segreteria. (Del tempo dedicato a Cuore Co. negli ultimi due mesi, l'80% del tempo l’ho dedicato ad attività quali: controllare e vistare fatture; trasformare i borderò consegnati dalla segretaria di redazione in mandati di pagamento eseguibili da Sisma; smistare materiali e informazioni di routine da e per redazione, Sisma, Servizi tecnici Mondadori, Distribuzione Mondadori).

9.
Come le ho detto a voce, saprei a chi affidare questa attività. Potrebbe trattarsi di una delle attuali responsabili di mercato di Mondadori Press; la le l'esperienza necessaria e credo sia disposta ad andare in prepensionamento.

10.
I carichi di lavoro renderebbero necessaria questa risorsa da subito.

In presenza di questa risorsa, a fronte delle attuali attività di Cuore Co., non sarebbe necessario un mio utilizzo a tempo pieno.

Sul breve termine, in assenza di questa risorsa, sono disposto a farmi carico ancora di una quota di lavoro impiegatizio / esecutivo; dovrò però affidare all'esterno parti omogenee di attività (come la gestione dei borderò).

11.
Questa risorsa diventerà imprescindibile al momento del trasferimento della redazione: io dovrò essere almeno un giorno alla settimana a Bologna; nel frattempo va alimentato il lavoro di Sisma, va garantito un presidio a fronte di emergenze, va garantita una copertura di segreteria, una risposta ad esigenze urgenti, ecc.

12.
In estrema sintesi, un modello organizzativo adeguato al progetto Cuore può dunque essere sintetizzato come segue:

(1) Amministratore

(2) Direzione di testata, Redazione, segreteria di redazione

(3) enti esterni erogatori di servizi (contabilità generale, amministrazione del personale, distribuzione, ecc.)

(4) coordinamento: (a) Varanini e (b) XY.

Questo modello è in grado di resistere senza stress al trasferimento della redazione a Bologna.