“Il principio di riduzione induce naturalmente a ridurre il complesso al semplice. Così esso applica alle complessità viventi e umane la logica meccanica determinista della macchina artificiale. Può anche accecare e portare a eliminare tutto ciò che non è quantificabile e misurabile, eliminando così l’umano dall’umano, cioè le passioni, le emozioni, i dolori, le gioie.”

Edgar Morin

“L’universo non è più concepito secondo l’antico principio sovrano dell’ordine; va concepito entro e tramite i vincoli, le leggi, gli eventi causali che determinano le interazione fra gli elementi che lo compongono, vale e dire nel gioco dialogico tra ordine/disordine e organizzazione.”

Ezio Manzini

Riconoscere l’esistenza della complessità non significa riconoscersi impotenti, né abbandonarsi al fato. Significa invece essere consci che la realtà non è riconducibile a pochi schemi razionali riduzionistici, che non vi sono risposte facili, né scelte di per sé giuste o sbagliate. È innanzitutto il riconoscere che possiamo leggere la realtà solo dal nostro punto di vista, che è soggettivo e limitato dai nostri sensi, dalla nostra cultura, dalla nostra educazione e sensibilità. E che ci sono molti altri punti di vista. Ogni fenomeno va quindi considerato da più punti di vista, sapendo che comunque la nostra razionalità è limitata[1] e che la realtà non è riconducibile alla sola sfera razionale[2].

Questo senso di relatività (peraltro del tutto normale nelle culture orientali[3]) non deve portarci alla non azione, quanto piuttosto suggerisci una via di azione aperta al dubbio, alla novità, al diverso. La curiosità prende allora il posto della certezza, aprendo  prospettive e possibilità nuove.

Il futuro dell’umanità si costruisce ricercando e scoprendo; la scoperta nasce nuove dalla ricerca di nuove prospettive e punti di vista e dal riconoscere la bellezza insita nella molteplicità e nella non determinazione (che è libertà)[4].

La scienza moderna ha fatto notevoli passi avanti nella capacità di analisi e di misurazione/quantificazione dei fenomeni soprattutto grazie allo sviluppo dei computer che hanno permesso di sviluppare calcoli e simulazioni prima impensabili. Tuttavia il tentativo di ricondurre la realtà a delle equazioni, per quanto complicate possano essere, rappresenta una chiara riduzione rispetto alla ricchezza e varietà del reale. Le teorie economiche neoclassiche, così come quelle marxiste, presentano una realtà ultra-semplificata, un mondo in equilibrio, omogeneo e razionale, centrato su una sola dimensione (economica) e che non regge al confronto con la realtà. Le recenti crisi economiche e l’evidente incapacità dei governi non solo di evitarle, ma anche di attivare politiche volte a contenerle o a ridurle testimoniano la limitatezza degli strumenti di analisi e previsione economico-finanziaria.

Il mondo dell’economia tende a considerare distorsioni  tutti quegli aspetti che non riesce a descrivere; gli stessi aspetti sono però la realtà vissuta da migliaia e milioni di persone, ogni giorno.

Malgrado questa evidente distonia fra mondo reale e realtà economica teorizzata, soltanto con lo sviluppo delle teorie della complessità si è cominciato a capire i limiti del pensiero formalizzante e quantificatore[5] e del riduzionismo[6] e a comprendere come certi problemi siano multidimensionali, imprevedibili, creativi, in altre parole, appunto, complessi. Lo studio della complessità nasce quasi contemporaneamente in ambiti e in paesi diversi, rispondendo evidentemente ad un’esigenza diffusa, e con stili e orientamenti diversi; più orientato alla ricerca di una nuova matematica che fosse in grado di rispettare la complessità e di rappresentarla negli Stati Uniti, più di tipo filosofico in Europa. Lo sviluppo delle scienze della complessità rappresenta anche la reazione all’eccessiva tendenza alla specializzazione del pensiero scientifico che conduceva da un lato ad un salutare sviluppo di specifiche metodologie, dall’altro ad una perdita di visione sui fenomeni complessivi (si pensi alla medicina, dove negli ultimi decenni del secolo scorso si assiste ad uno sviluppo di metodologie e tecniche impressionante, dove però si nota anche la tendenza a perdere di vista l’organismo come un insieme capace di autoregolamentarsi; così mentre siamo sempre più bravi nella microchirurgia, poca attenzione si presta alla salute complessiva del malato).

Uno dei poli che più hanno contribuito alla definizione di cosa si intendesse per teoria della complessità è il gruppo di scienziati di diverse discipline, tra i quali diversi premi nobel, che si sono organizzati attorno all’istituto di Santafè[7] per cominciare a confrontare esperienze e conoscenze, a riflettere su cosa fosse la complessità e ad individuare nuove possibilità di sviluppo per il pensiero scientifico. Un bel libro di M. M. Waldrop[8] racconta in modo semplice ed efficace la storia di questo gruppo di persone, della maturazione del concetto di complessità e della consapevolezza della necessità di aprire un nuovo ambito di studi.

Ma per una definizione di complessità mi rifaccio ad Edgar Morin[9]: “Complexus significa ciò che è tenuto insieme; in effetti si ha complessità quando sono inseparabili i differenti elementi che costituiscono un tutto (come l’economico, il politico, il sociologico, lo psicologico, l’affettivo, il mitologico) e quando vi è tessuto interdipendente, interattivo e inter-retroattivo tra l’oggetto di conoscenza e il suo contesto, le parti e il tutto, il tutto e le parti, le parti fra di loro. La complessità è perciò il legame fra l’unità e la molteplicità.”

Il concetto di complessità mi ha aiutato a comprendere aspetti del vivere organizzato che non riuscivo a far rientrare nei tradizionali approcci di analisi organizzativa, normalmente strutturati in analisi il più possibile oggettive basate su elementi quantitativi e su un processo lineare che prevede a) individuazione di una o più cause, b) identificazione del problema, c) prescrizione della cura. I metodi di analisi organizzativa influenzati dalla radice ingegneristica eredità di “tempi e metodi” mi sembravano assolutamente inadatti a descrivere la vita che vedevo attorno a me. Né mi bastavano gli approcci psico-sociologici orientati alla ricerca del benessere personale. Anceh all’interno dell’azienda notavo la tendenza alla specializzazione che portava allo sviluppo di metodi (pensiamo a tutta la scuola delle Human Relations), ma anche alla frammentazione; unità organizzative diverse di occupano dello stesso tema partendo da punti di vista differenti (ingegneristico, l’Organizzazione, psicologico-sociale le Risorse Umane) senza però un adeguato coordinamento e confronto. Ognuno, spinto dai propri presupposti e dalle proprie tecniche tende ad operare come lo specialista che interviene nel caso di frattura ossea o di problemi psichiatrici portando preziose competenze. Purtroppo nella realtà che dovevo affrontare, mi rendevo conto che queste competenze specialistiche non bastavano per capire i problemi e tanto meno a risolverli. Cominciavo a sentire il bisogno di  qualche cosa che descrivesse il reale nella sua interezza e differenziazione. Molte volte mi sono trovato ad affrontare situazioni paradossali, dove la logica non trovava risposta (almeno non la logica limitata a ruoli, procedure e strutture) e che spesso si traducevano in incomprensione e in emarginazione , in espressione di giudizi e nella manifestazione di pregiudizi sui quali poi era difficile intervenire.

Persone ritenute controdipendenti e ingestibili, in realtà mostravano una ricchezza interiore e una capacità di produrre risultati inaspettata; persone “di successo” mostravano invece una chiusura rispetto al nuovo difficile da concepire. Soluzioni organizzative logiche venivano rifiutate e vanificate con comportamenti volutamente passivi. Interventi a favore delle persone portavano ad aumentare la loro contro dipendenza. Non potevo dare la colpa a mancanza do competenze tecniche visto che le stesse persone avevano storie di successo professionale che conoscevo molto bene. Evidentemente vi era qualche elemento negli interstizi, nel non classificato, nel non dicibile che assumeva dimensioni ben più rilevanti dei dati oggettivamente rilevabili. Evidentemente mi serviva, per essere efficace facilitatore del cambiamento, qualcosa di differente e capace di integrare e interpretare anche segnali deboli, interconnessioni, retroazioni, e in generale un mondo che appariva ben più complesso di quello descrivibile con i normali strumenti di un analista di organizzazione.

La riscoperta delle teorie del caos, della complessità, della multidimensionalità sono state quindi un importante momento di riflessione per me e anche di riassicurazione sul fatto che altri stessero affrontando le difficoltà che io stavo vivendo e ricercassero vie nuove verso  una miglior comprensione della realtà antropo-sociale[10].

Alcuni concetti sviluppati dalle scienze della complessità mi hanno dato spunti importanti per capire l’organizzazione e per aumentare l’efficacia del mio agire a supporto del cambiamento nelle organizzazioni.

Riprendo ora alcuni di questi spunti che per motivi diversi mi hanno maggiormente influenzato, senza l’ambizione di sviluppare in questa sede il tema della complessità.

Il primo di questi concetti è quello di rendimenti di scala crescenti. In economia si da per assodato il concetto di rendimenti di scala decrescenti fenomeno che in effetti si può riscontrare in molte situazioni, ma che non  permette di capire alcuni fenomeni quali ad esempio la concentrazione di aziende simili in uno specifico luogo geografico (pensiamo ai distretti industriali italiani[11], ma anche alla Sylicon Valley). Waldrop racconta il percorso svolto da Brian Arthur[12] che partendo da domande irrisolte ha progressivamente sviluppato il concetto contrario, quello appunto dei rendimenti di scala crescenti, incontrando  l’avversione del mondo accademico mondiale che vedeva minacciate  alcune delle basi su cui si sviluppa tutta la teoria economica ufficiale.

Il concetto di rendimenti di scala crescenti aiuta a capire come sinergie di conoscenza e capacità organizzativa possano permettere di combattere l’entropia e sviluppare livelli superiori di complessità, grazie a processi di retroazione positiva. Come accennato, i distretti industriali tipici del nostro Paese sono un tipico esempio di rendimenti si scala crescenti, in quanto la possibilità di poter condividere un bacino di conoscenza comune permette vantaggi competitivi duraturi alle aziende ivi insediate. Malgrado queste siano formalmente e anche praticamente concorrenti, esse possono condividere i benefici derivanti dal potersi scambiare conoscenze attraverso la mobilità delle persone fra azienda e azienda. I vantaggi di poter disporre di un comune retroterra culturale e di know how è molto più rilevante degli effetti negativi, rappresentati dalla lotta all’accaparramento delle risorse scarse del territorio e dalla lontananza dai mercati di vendita (elementi questi che portano le teorie economiche classiche ad ipotizzare una dispersione omogenea sul territorio delle aziende che operano sul medesimo mercato). Arthur riassume il concetto di rendimenti di scala crescenti rifacendosi ad una frase evangelica che spesso ci lascia sgomenti: “a chi più ha sarà dato; a chi non ha sarà tolto anche quello che ha”. Se ci guardiamo intorno è proprio quello che spesso accade; i ricchi divengono sempre più ricchi, le aziende che hanno più forza competitiva si allargano divenendo monopolisti o oligopolisti, chi detiene potere in azienda acquista sempre più potere o per dirla con una celebre frase di Andreotti, “il potere logora chi non ce l’ha”.  Questi fenomeni sono molto importanti per chi si occupa di organizzazione, infatti nelle organizzazioni possiamo rilevare la disomogenea allocazione delle possibilità e del potere e la presenza di dinamiche fortemente influenzate da retroazioni positive, a volte utili alla conservazione dell’organizzazione, a volte potenzialmente pericolose.

Un altro concetto rilevante tratto dalla teoria della complessità è quello di interconnessione, ben illustrato dalla metafora del battito d’ala della farfalla che genera una tempesta a miglia di distanza, che può essere molto utile per la lettura di fenomeni organizzativi inspiegabili, come il fallimento di progetti apparentemente ben progettati o il fallimento di aziende con una storia e con base competitive solide. Solo un’analisi multidimensionale può consentire di comprendere fenomeni complessi, con un elevato livello di interconnessione fra elementi e fenomeni che si manifestano a diversi livelli, antropologico, fisico, politico, economico. Partire da più punti di vista è fondamentale per poter ricostruire un quadro un po’ meno frammentario del reale, perché il nostro modo di percepire è sempre limitato dagli strumenti di percezione e dai nostri schemi mentali. Morin elenca alcuni fattori limitanti la comprensione: “Gli ostacoli interni alle due comprensioni (intellettuale e oggettiva) sono enormi: l’indifferenza, l’egocentrismo, l’etnocentrismo, il sociocentrismo, che hanno come tratto comune il fatto di posizionarsi al centro del mondo e di considerare secondario, insignificante e ostile tutto ciò che è straniero o lontano”.[13] E non bisogna pensare che questi limiti alla comprensione valgano solamente per contesti macro-sociali, possiamo infatti essi possono essere facilmente individuati  anche all’interno di una azienda, come effetto di quella specializzazione dei compiti che, insieme a indubbi vantaggi , ha portato la frammentazione del sapere, stimolando la nascita di sub-culture e con esse di visioni del mondo diverse. Questa frammentazione è facilmente riscontrabile in frasi come “quelli del personale,  …”, “quelli della contabilità, ….”, che concorrono a creare distinzioni non solo di ruolo, ma anche di cultura e “affiliazione”, con i conseguenti correlati di luoghi comuni e pre-giudizi.

Molte volte questi giudizi a priori, questa difficoltà di comunicazione e l’incapacità di comprendersi come un’entità sociale più vasta e accomunata da valori e interessi comuni, sono alla base del fallimento di progetti formalmente e logicamente bellissimi. Ho visto numerosi progetti di consulenti, competenti e ben pagati, rimanere nei cassetti o venire del tutto distorti[14], malgrado i vantaggi da questi presentati fossero evidenti (almeno visti da un certo punto di vista).

La mancanza di  comprensione dei valori, dei riti, delle idee, delle ambizioni e delle paure di chi lavora in un certo ambitoè uno dei problemi più forti che ho incontrato nel mio lavoro e che mi hanno spinto a cercare nuove chiavi di lettura nella complessità, nell’antropologia, nell’etnologia. Il limitarsi ad analisi “oggettive” comporta una iper-semplificazione dei meccanismi di governo e gestione delle organizzazioni e alla creazione di luoghi comuni che tendono a definire il campo di analisi e la capacità di comprensione (un esempio di luogo comune molto diffuso è quello che  per motivare le persone basti aumentare loro lo stipendio). Ho visto amministratori delegati che pensavano che per cambiare le loro aziende bastasse dare indicazioni in comitato di direzione, oppure che per migliorare i risultati fosse sufficiente strigliare un po’ i collaboratori. Che dire del disegno dei ruoli, nella speranza che le persone si conformino ad essi, o della presunzione di gestire aziende utilizzando procedure. L’elenco potrebbe continuare. Purtroppo di fronte all’evidente inconsistenza di questi strumenti e modalità di azione e alla mancanza di risultati concreti la risposta è sempre la stessa, gettare la colpa sugli altri.

La resistenza al cambiamento è la frase magica per dire che gli altri non capiscono e non vogliono collaborare, per segnare una differenza fra chi sa e governa e chi invece deve solamente eseguire. Nel loro mondo semplice non esiste l’Altro come portatore di valori e obiettivi propri, non esiste la complessa interazione fra la molteplicità di interessi e di strategie, non esistono punti di vista diversi. L’indifferenza agli altri e l’egocentrismo dei top manager (ma non solo loro) sono una delle cause principali della riduzione e semplificazione delle organizzazioni e dei conseguenti scarsi risultati.

Due indicazioni possono essere riprese dalla teoria della complessità:

1. ripartire dall’interconnessione, dalla molteplicità degli interessi e delle strategie individuali, dalla ricchezza delle diversità;
2. rileggere l’azienda con un approccio multidimensionale, partendo da punti di vista diversi e accettando il disordine proveniente dalla presenza di forze divergenti e ricercando la cooperazione e l’integrazione fra competenze specialistiche.

Queste due indicazioni possono permettere di capire e com-prendere (prendere insieme) fenomeni che non possono esser esplicitati da analisi di ruolo, studi numerici o gap analysis.

L’accettazione e la valorizzazione del caos, del disordine, dei limiti[15] sono un altro elemento importante che lo sviluppo degli studi sulla complessità ci ha messo a disposizione. I limiti sono anche modalità di indirizzo della conoscenza e in quanto tali sono risorse disposizione importanti per capire come indirizzare l’azienda. Il caos e il disordine possono permettere di destrutturare e aprire spazi di libertà dai quali può nascere il nuovo, l’inaspettato, il possibile futuro. Uno dei principali limiti con cui mi sono sempre imbattuto è la visione limitante legata a pochi paradigmi e valori: la razionalizzazione che tende ad escludere ciò che non è numericamente valutabile, la cultura ufficiale che tende ad espellere come diverso, sbagliato,  pericoloso ogni contributo non in linea con il pensiero ufficiale.

La ricchezza e il valore delle emozioni sono state riscoperte solo recentemente[16], con il riconoscimento che  molto spesso sono proprio le emozioni che spingono le persone all’azione, indipendentemente da obiettivi formali, livelli retributivi o altri elementi oggettivabili della strategia aziendale.

Il desiderio e il sogno sono quasi sempre relegati alla sfera delle bizzarrie, delle stravaganze di menti poco concrete. Ma sono proprio i sogni a spingere imprenditori visionari a fondare imprese o i creativi a sviluppare nuove idee[17], a volte contro ogni evidenza di ragione. Perché allora non includere la sfera delle emozioni e dei desideri fra le tematiche trattate dei comitati di direzione o nelle riunioni di management?

Il caos e il disordine come accettazione del cambiamento, dell’inaspettato, del nuovo sono momenti fondamentali per la riflessione sull’evoluzione delle organizzazioni, eppure la tentazione di leggere le organizzazioni come sistemi ordinati (o almeno ordinabili) fatti di ordini di servizio, programmi, regole, procedure è ampiamente diffusa e pregnante, così come forte è l’avversione al disordine e al cambiamento. Allora è importante ripartire dall’incertezza per poter fondare la nostra azione organizzata su basi più consistenti e reali (nel senso di legate alla realtà): “la strategia, come la conoscenza, rimane una navigazione in un oceano di incertezza, attraverso arcipelaghi di certezze. L’incertezza, che uccide la conoscenza semplicistica, è il disintossicante della conoscenza complessa.”[18]

L’approccio sistemico introdotto da Von Bertalanffy è un altro passo importante nella comprensione del mondo reale, quindi della complessità. A lui dobbiamo la definizione di sistema come “un insieme di unità in reciproca interazione”[19] e di emergenze come qualità o proprietà dei sistemi che non sono presenti nelle singole parti. L’analisi sistemica e l’individuazione delle emergenze permette di fare un salto di qualità nella comprensione del mondo organizzato che Morin definisce come “un arcipelago di sistemi nell’oceano del disordine”.[20]

Il sistema è la risultante delle forze organizzazionali che si contrappongono all’entropia, ovvero alle forze che tendono alla dispersione e alla disorganizzazione. Può anche essere letto come il risultato dell’auto-organizzazione del vivente, “della connessione che sola impedisce al cosmo di disperdersi e di svanire appena nato”.[21]

Il concepire l’organizzazione come sistema consente di utilizzare una logica multi-dimensionale che valorizzi la bellezza della diversità e includa le molteplici dimensioni di analisi che sole possono permetterci di comprendere interconnessioni e fenomeni complessi quali il vivere organizzato.

L’illustrazione sotto riportata e tratta da Il paradigma perduto di Morin ben illustra il concetto di sistema e di sistema di sistemi. Ogni prassi, ogni comportamento ritualizzato, deriva da una molteplicità di sistemi e nello stesso tempo influisce su questi sistemi . Il sistema genetico, il sistema cerebrale, il sistema culturale e sociale, l’ecosistema sono tutte dimensioni con proprie logiche e coerenze interne che però interagiscono fra loro mutualmente influenzandosi. L’agire umano non può prescindere da tutte queste dimensioni, è limitato e influenzato dal proprio patrimonio genetico che mette a disposizione le strutture percettive, dal proprio sistema cerebrale, ma anche dall’essere parte della natura e di una certa società e cultura. Tuttavia l’agire umano influenza tutti questi sistemi introducendo un livello di iper-complessità attraverso la coscienza e la riflessione.

Proviamo ora ad applicare un modello causa effetto allo schema di Morin. Partiamo dalla riproposizione dello schema applicandolo alla realtà aziendale.

Lo schema logico di azione normalmente adottato in azienda prevede i seguenti passi :

Definizione della strategia > definizione della struttura > richiesta di commitment alle persone

Dallo schema di Morin deduciamo che in realtà il processo non è lineare; essendo l’azienda un sistema di sistemi la prassi aziendale dipende dall’interazione bilaterale e multilaterale dei vari sistemi (sistema dei valori, sistema organizzativo, sistema delle competenze, sistema emozionale). Per semplicità nel modello non sono riportate le interrelazioni incrociate che però esistono.

Ne consegue che la strategia non dipende solo da mission, valori e analisi delle dinamiche esterne (opportunità, minacce, analisi della concorrenza), ma anche dalle dinamiche presenti nei sottosistemi presenti in azienda (sistema delle emozioni/motivazioni, sistema delle competenze, sistema sociale, sistema organizzativo).

Le dinamiche dei vari sottosistemi rispondono a logiche interne agli stessi e hanno tempi di manifestazione, modalità e caratteristiche diverse.

A titolo esemplificativo, i tempi di realizzazione di un buon modello strategico possono variare da poche settimane a qualche mese. Modificare tutte le variabili organizzative interne, in coerenza fra loro, potrebbe richiedere tempi anche superiori all’anno, far evolvere il sistema di competenze richiede anni di lavoro coerente e continuativo, cambiare il sistema di relazioni interpersonali e il livello di adesione/rifiuto delle persone è un lavoro ancor più lungo. Nessuna strategia vincente può prescindere dal prendere in considerazione la diversa dinamica temporale dei differenti sottosistemi, pena il fallimento per mancato coinvolgimento, per carenza di adeguate competenze tecniche e manageriali, o l’incoerenza del modello organizzativo. E la variabile temporale è solo una delle dimensioni in gioco.

Ora è chiaro che il semplice modello lineare strategia > struttura > commitment (motivazione) non può rappresentare un modello di rappresentazione del sistema iper-complesso dell’azienda, perché il commitment delle persone influisce sulla struttura e questa sulla strategia.

L’analisi dei feed-back, dei ricircoli, dei giochi può permettere una migliore comprensione del sistema e quindi portare ad una strategia più verosimile, accettabile, probabilmente vincente.

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Nella vita aziendale ho visto spesso dare al termine complessità un’accezione negativa, come se fosse qualcosa da evitare perché troppo “disturbante”. Dire che un progetto è troppo complesso equivale a dire irrealizzabile, troppo costoso, troppo incerto. Purtroppo la semplificazione porta ad una perdita di informazione spesso fatale. La quantità di errori dovuti alla sottostima della complessità può essere misurata rilevando gli alibi accampati per giustificare il fallimento: “le persone non vogliono cambiare”, “ i progetti informatici richiedono sempre più tempo (e costi) del previsto”, “il mercato non recepisce le nostre idee”, “il mercato è maturo, non è più possibile innovare” e molti altri luoghi comuni comunemente accettati nelle organizzazioni rivelano l’esistenza di alibi nati per giustificare progetti non riusciti o riusciti parzialmente. In realtà spesso dietro questi fallimenti si nasconde un’analisi semplicistica della vita aziendale figlia di una impostazione lineare/razionalistica della realtà.

Il concetto di complessità non solo ci permette una miglior lettura del reale e quindi una riduzione degli insuccessi, ma è anche una fonte di ricchezza;  infatti mette in evidenza come l’indeterminazione, il caos, il “rumore”, gli errori non siano solo carenze/assenze, ma anche conoscenze, varianti portatrici di un potenziale significato, forme latenti di un nuovo possibile ordine. Entro l’universo della complessità diventa possibile pensare al modo con cui l’indeterminazione arricchisce l’organizzazione, invece di esserne la pura e semplice negazione.

I limiti, come accennato precedentemente, possono essere accampati come alibi, oppure possono essere considerati degli indicatori di direzione che, delimitando il campo di azione, forniscono indicazioni sulle direzioni da seguire (o da non seguire).Dal caos e dalla diversità nascono nuove idee e nuove visioni del mondo che possono essere le pre-visioni della realtà futura e che quindi essere molto più utili in chiave evolutiva dell’analisi statistiche dei fenomeni passati che sono la base di quasi tutti i piani strategici.

Per far entrare questi concetti in azienda è indispensabile individuare nuove “categorie”, nuovi modi di chiamare le cose, di definire filoni di attività. I nomi che diamo alle cose ne delimitano infatti i confini. Proviamo allora a ipotizzare un cambiamento di categorie o paradigmi che consentano di includere le categorie della complessità sopra descritte e di avere una visione dell’organizzazione più vicina alla realtà e aperta all’evoluzione:

• da motivare le persone             a          lasciare emergere le persone motivate
• da indirizzare e allineare           a          aprire spazi di libertà ed espressione
• da comando e controllo             a          partecipazione
• da controllo                              a          responsabilizzazione
• da ruolo                                   a          capacità di generare valore

Potremmo far nostro l’imperativo etico del progettista sviluppato da Heinz von Forster: “agisci in modo tale da aumentare il numero di scelte”[22]. Traslando dal progettista al facilitatore del cambiamento (o meglio ancora del processo evolutivo dell’organizzazione), potremmo parlare di aumento delle possibilità a disposizione delle persone e dell’organizzazione nel suo complesso.

L’aumento di possibilità significa maggiore libertà e maggior adattabilità con riflessi importanti sulla prospettiva di cambiamento e di successo dell’organizzazione nel tempo.