BLOOM! frammenti di organizzazione
Pubblicato in data: 12/01/2004

ORIENTAMENTO AL CLIENTE E CREAZIONE DI VALORE:
IL MANAGEMENT BY PROCESS COME STRUMENTO DI BUSINESS

di Luigi Adamuccio

Lo scenario va evolvendosi verso una sempre maggiore complessità ed un crescente dinamismo; tra le principali cause all'origine di questa tendenza vanno annoverate il crescente tasso di innovazione tecnologica ed il profondo e frequente cambiamento del contesto competitivo.

Per fronteggiare le citate nuove tendenze del mercato, alle aziende si pone l'esigenza di pensare a "cambiamenti organizzativi" che permettano di ottenere miglioramenti sostanziali dal punto di vista del grado di flessibilità della struttura e delle prestazioni fornite.

Le difficoltà che le aziende stanno vivendo un po' ovunque nell'economia hanno prodotto una ridefinizione dei parametri fondamentali di giudizio: qualsiasi tipo di investimento viene ora preso in considerazione solo se può soddisfare le due prerogative dell'efficienza e della flessibilità.

Mentre per il "cost containment" od il "cost efficiency" l'attenzione è stata sempre alta, non a sufficienza invece è stato fatto per la flessibilità, oggi diventata un requisito indispensabile.

Ed infatti, la capacità di disporre di una struttura che tanto all'interno quanto all'esterno sappia adattarsi tempestivamente ai mutamenti del mercato è il vero fattore critico di successo.

E' su questo piano che il mercato lancia le sfide più impegnative, costringendo le aziende a modificare, sempre più frequentemente, la propria organizzazione.

A questo fenomeno non sono riuscite a sottrarsi neppure le aziende e gli enti pubblici tradizionalmente burocratizzati e più attenti agli adempimenti di competenza che ai risultati ed al cliente - utente.

In un sistema di risorse scarse, a detti organismi, anche in seguito alla ridefinizione del contesto normativo di riferimento, sono stati chiesti recupero di efficienza ed assunzione del nuovo ruolo di soggetto attivo nello sviluppo locale.

Ma parlare di riorganizzazione, significa parlare di Business Process Improvement (BPI) o di Business Process Reenginering (BPR), cioè di una riprogettazione dell'organizzazione che non parta dall'organigramma ma da una analisi critica dei flussi di attività e che preveda il miglioramento continuo (incrementale) di tutti i processi attivi all'interno dell'azienda, partendo dalle modalità attuali di svolgimento, od il miglioramento radicale (breakthrough) dei principali processi attivi all'interno dell'azienda.

Come conseguenza di una revisione BPR o BPI, ma soprattutto di una visione sempre più convinta delle aziende come un insieme di flussi di valore con destinatario finale il cliente, le stesse sono oggi impegnate nell'attivazione di modalità gestionali anch'esse orientate ai processi e non più alle funzioni.

Tali nuove modalità gestionali vengono individuate nel cosiddetto "Management by processes", un sistema gestionale e di miglioramento continuo che opera "interfunzionalmente", sommandosi alla tradizionale "gestione per funzioni" e che ha il suo punto di arrivo nel "Cross Functional Management", ovvero in quel meccanismo manageriale destinato al presidio, alla gestione ed al miglioramento continuo dei fattori di business che interessano trasversalmente diverse funzioni aziendali.

La cultura del "processo" e del "flusso di valore", dunque, sta via via acquisendo un ruolo fondamentale nell'ambito dell'organizzazione aziendale; essa si è imposta in molti settori, si è evoluta e affinata, sino a sfociare nelle norme della serie ISO 9000 - Vision 2000.

La qualità dei processi è così diventata "orientamento al futuro"; capacità di individuare gli obiettivi e le modalità più agevoli per raggiungere questi con il minor dispendio possibile di risorse; capacità di cogliere le opportunità offerte dal mercato adeguandosi ai rapidi cambiamenti; capacità di ascoltare le esigenze dei clienti e degli altri stakeholders (azionisti, fornitori ed ogni diverso portatore di interesse dell'azienda).

In altre parole, essa rappresenta l'elemento strategico per ottenere posizioni competitive e per raggiungere elevate performance.

BASI E VANTAGGI DEL NUOVO MODELLO

Il nuovo modello, dunque, si basa sui concetti di "processo " e "gestione trasversale dei processi".

Per "processo", come è noto, si intende un sistema di attività elementari logicamente correlate per produrre un output, con valore aggiunto, rivolto a soddisfare le esigenze od i bisogni di uno specifico cliente (interno o esterno all'azienda).

Per "gestione trasversale dei processi" si intende un tipo di approccio manageriale che si caratterizza per il riferimento sistematico ai processi attivi internamente all'azienda, il cui svolgimento richiede la partecipazione di diversa unità operative tra loro collegate in una logica "fornitore - cliente" interni.

Laddove venga attuata una gestione di tal tipo, l'intero funzionamento dell'azienda può essere rappresentato attraverso un sistema di processi tra loro collegati.

E' ormai dimostrato dall'esperienza che il risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando tutte le risorse e le attività sono gestite come un processo; la gestione per processi trasversale, infatti, si qualifica per i minori costi ed i cicli di realizzazione più brevi.

La ricerca della qualità totale si:

• presenta come un obiettivo nel quale tutte le differenti "aree funzionali" di una azienda collaborano per soddisfare i bisogni del cliente e per realizzare la qualità nei prodotti - servizi da offrire allo stesso;

• ottiene analizzando, controllando, misurando, miglioramento continuamente le attività svolte in azienda lungo i processi.

L'identificazione dei processi critici per garantire al cliente il rispetto dei requisiti di qualità concordati e la misurazione di tutto ciò viene fatto in azienda in un'ottica di continuo miglioramento sono peraltro le basi cui si fondano le norme della serie ISO 9000 - Vision 2000 (ISO 9000:2000 Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e terminologia; ISO 9001:2000 Sistemi di gestione per la qualità - requisiti; ISO 9004:2000 Sistemi di gestione per la qualità - Linee guida per il miglioramento delle prestazioni).

Di fatto, per una organizzazione che intenda operare con il nuovo sistema, l'imperativo è riuscire a vedere tutto ciò che viene fatto in un'ottica di processo.

Vivere in una logica di processo, come vedremo meglio appresso, significa adottare un nuovo modo di essere e di lavorare, in quanto ognuno deve cogliere il proprio doppio ruolo, di volta in volta, di "cliente interno" o di "fornitore interno".

Il primo passo consisterà nell'identificazione (mappatura) dei singoli processi; il secondo consisterà nel coglierne le reciproche relazioni; il terzo nell'eliminazione di tutte le attività a basso o nessun valore aggiunto.

L'analisi del flusso di valore mostra quasi sempre che all'interno dei processi si possono identificare tre tipi di attività:

1 attività che creano valore;

2 attività che non creano valore ma, stanti i limiti di tecnologia e di impianto, sono inevitabili (queste attività possono essere definite "sprechi del primo tipo");

3 attività che non creano valore e possono essere eliminate da subito (queste attività possono essere definite "sprechi del secondo tipo").

La teoria organizzativa ci ha insegnato che un output di un processo presenta maggior valore se esso dimostra maggiore qualità e/o miglior capacità di servizio (valutabile dal cliente del processo) e se avviene con minori tempi e costi (v. Figura 1).

Ma il valore, creato dal produttore e definito (percepito) dal cliente, non è altro che la capacità di uno specifico prodotto o servizio di soddisfare le esigenze di uno specifico cliente ad un determinato prezzo in un dato momento.

Il valore, dunque, non è un concetto univoco, definibile staticamente, a priori.

Valore non è solo minor costo, maggiore varietà attraverso la personalizzazione, più rapidi tempi di consegna.

Valore può essere anche un fattore estetico, un miglior aspetto del prodotto "percepito" come tale dal cliente.

Valore è tutto ciò che aumenta la quota di mercato di un prodotto; valore è tutto ciò che fa aumentare le vendite ed innalzare il margine lordo di contribuzione.

Individuare gli sprechi e le attività a basso o nessun valore significa eliminare le fasi del processo non necessarie, diminuire i costi e rendere più scorrevole il processo.

Alcuni studi hanno evidenziato che in media i costi per attività a basso o nessun valore aggiunto sono pari al 20-25% del fatturato. In un'azienda che è orientata verso la qualità i costi della "non - qualità" possono scendere rapidamente intorno al 10% del fatturato.

Ad un'azienda che riesce a ridurre i costi dichiarando guerra agli sprechi si presentano le seguenti opportunità:

• diminuire i prezzi, con aumento nel breve termine del volume delle vendite;

• aggiungere caratteristiche, potenzialità o servizi al prodotto (il che dovrebbe farne aumentare le vendite nel medio termine);

• aumentare i profitti da utilizzare per finanziare lo sviluppo di nuovi prodotti (il che dovrebbe far aumentare le vendite nel lungo termine).

E' tuttavia evidente come una innovazione di tale portata richieda necessariamente la preventiva attivazione di opportune leve organizzative e gestionali, di seguito descritte.

LEVE DA ATTIVARE PER L'INTRODUZIONE DEL NUOVO MODELLO

1.- Diffusione di una logica organizzativa orientata all'operare per processi

Il processo in quanto tale attraversa i confini di più unità organizzative e genera numerose interazioni all'interno dell'azienda.

In considerazione di ciò, all'interno dell'azienda è necessario attivare delle catene fornitore - cliente, secondo le quali le unità organizzative a valle nel flusso di lavoro vengano considerate come veri e propri clienti da parte delle unità a monte.

Promuovere una cultura organizzativa orientata all'operare per processi significa sviluppare una sensibilità verso la ricerca continua e sistematica di una maggiore efficienza e produttività, già presente in alcune "aree funzionali", ma che in altre non sempre trova terreno fertile.

Premesse per la buona riuscita di una azione di diffusione delle nuova logica sono:

• una diagnosi corretta della cultura aziendale e delle eventuali disfunzioni che da questa derivano;

• una puntuale analisi almeno dei processi prioritari che caratterizzano la "mission" aziendale;

• la formulazione di un chiaro e mirato piano di comunicazione alla struttura che contenga i nuovi obiettivi e le nuove modalità operative.

Il successo di un progetto di tal portata è ovviamente legato al coinvolgimento e alla partecipazione indistinta di tutte le risorse umane presenti in azienda, indipendentemente dal ruolo o dalla collocazione gerarchica.

Se non c'è una condivisione e motivazione che stimoli a lavorare per il raggiungimento della nuova meta, tutto sarà più faticoso.

2.- Individuazione di un "process owner"

Il "process owner" è una figura che va necessariamente individuata all'interno dell'azienda, processo per processo, per il presidio delle prestazioni di questo ed il continuo miglioramento dei suoi output.

In caso di disegno di un processo, di sua implementazione o di suo ridisegno, al "process owner" spetta l'analisi degli interventi da effettuare ed il rispetto dei tempi di realizzazione.

Il ruolo centrale riconosciuto al "process owner" deriva dalla visione d'insieme che tale figura deve possedere e dalla maggiore sensibilità e competenza che deve continuamente dimostrare nell'analisi delle attività critiche presenti all'interno del processo.

3.- Empowerment e lavoro in team

Empowerment e lavoro in team rappresentano le altre due leve strettamente connesse ed importanti per l'attivazione di una gestione per processi.

Empowerment significa responsabilizzare, ovvero:

• mettere in grado i subordinati di agire consapevolmente delegando a loro vantaggio l'autorità e condividendo con loro il potere;

• far slittare il potere decisionale sulla linea operativa, riconoscendo maggiore autonomia ed attribuendo adeguati poteri ai livelli necessari.

Il ricorso alla delega è un'importante leva nella direzione della responsabilizzazione delle risorse sugli obiettivi del processo.

Lavorare in team, di contro, significa creare gruppi di lavoro interfunzionali che, sotto la direzione del "process owner", si occupino dell'analisi o della ridefinizione di uno o più processi aziendali.

Il lavoro in team è una soluzione che, partendo dalla filosofia della "Total participation", tende ad agevolare l'integrazione tra competenze/aree funzionali diverse, per un miglior governo della complessità dei processi.

La capacità di accompagnare le innovazioni con la corresponsabilizzazione della varie unità impegnate nell'analisi degli impatti sul processo, inoltre, è un fattore non trascurabile di successo.

La decisone di gruppo, infatti, presenta un innegabile vantaggio: quando l'analisi viene accettata e condivisa, ciascun membro del team "sente" il processo come proprio, poiché ha contribuito a definirlo/ottimizzarlo.

Il successo o l'insuccesso non è merito o demerito di una determinata funzione o di una data persona, ma dipende dal modo nel quale le diverse funzioni/persone collaborano, condividendo gli stessi obiettivi.

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