ENERGIE UMANE E QUALITA'
Ovvero: La strategia della qualità ed il ruolo dei KPI e delle energie umane nel "Csutomer Satisfaction Management"
Follia è agire sempre allo stesso modo
e aspettarsi un risultato diverso.
Albert Einstein
Le norme ISO 9000 videro la luce alla fine degli anni ’80, a circa trenta anni dall’avvio dell’approccio ideato in Giappone da Ishikawa, denominato TQM (Total Quality Management).
Possiamo oggi dire, senza paura di essere smentiti, che gli standard ISO 9000 ed i Sistemi di Gestione per la Qualità nacquero anche grazie allo straordinario seguito che quella nuova filosofia orientale ebbe negli Stati Uniti prima ed in Europa poi.
Nel ventennio trascorso dalla loro nascita le specifiche norme volontarie mirate a fissare per le organizzazioni i requisiti per tendere alla qualità, con la collegata certificazione, hanno registrato un’adesione sempre più ampia e convinta: le organizzazioni certificate in tutto il mondo sono più di 500.000, delle quali circa il 10% operanti in Italia.
Alla base di questo fenomeno vi è senz’altro:
Di fatto, la tensione verso la qualità costituisce già di per sé la premessa per il riconoscimento dei propri attuali limiti, per la messa in discussione di consolidati schemi, visioni e pratiche.
Attenzione, quindi, a licenziare, con eccessiva superficialità, la certificazione ISO 9000 come un semplice “marchio” o “bollino”, come una pura formalità senza alcun valore per il cliente finale, assolutamente priva di un concreto impatto sull’organizzazione e sulla strategia aziendale, ed il suo possesso come un semplice titolo preferenziale da sfruttare in sede di partecipazione a gare e appalti.
Proponendo l’adozione di un modello per processi, in cui le attività delle organizzazioni sono gestite come elementi di un flusso del quale ciascuna fase rappresenta l’elemento di ingresso di una fase successiva, la famiglia delle norme ISO 9000 spinge le aziende a riflettere sui loro processi operativi e di supporto, sul reale governo delle prestazioni dell’organizzazione e dei processi di miglioramento continuo delle attività.
Le norme della serie ISO 9000 sono principi di corretta organizzazione dell’azienda ai fini della puntuale soddisfazione delle esigenze e delle aspettative del cliente.
Forniscono indicazioni ed impongono una maggiore attenzione al fruitore finale del prodotto/servizio, con una conseguente offerta che si attesta su standard qualitativi sempre più elevati: l’approccio al cliente evolve in modo naturale, anche al fine di prevenire reclami o “non conformità”.
Tant’è che, proprio al fine di dare una forte spinta al cambiamento e all’adozione di modelli manageriali più efficaci, la norma ISO ha definito preliminarmente otto principi di gestione per la qualità che esprimono in modo coerente e chiaro i suoi obiettivi e la sua impostazione di fondo (1).
Tra questi, un ruolo centrale ricopre, a mio avviso, il principio che prevede il “coinvolgimento del personale” e quello che prevede esclusivamente efficaci “decisioni basate sui dati di fatto”.
Secondo questi due principi:
D’accordo con Frederick Reichheld, docente presso la Harvard Business School di Boston, potremmo affermare che:
Questi indicatori o “KPI” vanno peraltro individuati con cura perché devono riuscire a:
La scelta di ciò che in un’azienda viene misurato comunica valori, orienta il pensiero dei dipendenti e stabilisce priorità manageriali; inoltre, considerata l’inclusione degli indicatori nei circuiti di feed-back, ciò che viene misurato in azienda definisce ciò che l’azienda stessa vuole divenire (la c.d. vision).
La misurazione delle performance di un processo può avvenire sulla base di indicatori non finanziari (in genere tempi), ma la tendenza evolutiva è quella di misurare le performance anche mediante indicatori finanziari (costi, ricavi, profitto).
In ogni caso, per la determinazione di “KPI” coerenti occorre, contrariamente a quanto con una certa approssimazione viene di solito fatto, rispettare i seguenti passaggi obbligati:
Nei Sistemi di Gestione per la Qualità certificati, in particolare, non si può prescindere dall’implementazione di un modello di governo che monitori e misuri correttamente i processi, ponga al centro il “customer satisfaction management”, gestisca i reclami e le “non conformità” e definisca precise azioni di miglioramento.
Nell’approccio del “customer satisfaction management”, la soddisfazione del cliente diventa il valore base della cultura aziendale e deve, pertanto, essere oggetto di continue misurazioni quantitative.
I risultati di queste ricerche devono orientare il rinnovamento organizzativo, il cambiamento dei prodotti e dei servizi e di tutta la filosofia aziendale.
Il cliente soddisfatto, infatti, è la premessa per avere un cliente fedele, il vero e proprio patrimonio su cui ogni azienda fonda la sua ricchezza e basa le sue possibilità di sopravivenza e di auspicabile sviluppo.
In un contesto produttivo in cui i servizi (come i prodotti) sono sostanzialmente uguali ed in cui anche i prezzi tendono ad allinearsi, la soddisfazione del cliente e la sua fidelizzazione divengono fattori particolarmente importanti, e non si fondano più esclusivamente sul rapporto qualità-prezzo o sulle caratteristiche intrinseche di un prodotto/servizio, ma sugli aspetti relazionali che accompagnano il prodotto/servizio prima e dopo la sua offerta.
E sulla scorta di quanto appena detto, la norma ISO tende verso la visione di un modello operativo particolare, tipico del TQM: le organizzazioni viste sempre più come integrazioni di competenze, oggetto di attento monitoraggio, in cui si punta molto sui programmi di formazione e addestramento, piuttosto che come struttura gerarchica.
Quale elemento vincente di un’organizzazione viene assunta la capacità delle persone di esprimere padronanza e leadership, in modo da essere in grado di trasferire qualità al cliente (affidabilità, prontezza nel dare risposte, cortesia, professionalità), lavorando in modo integrato sia sul prodotto/servizio che sugli aspetti di processo: il cliente, infatti, valuta come importanti gli aspetti tecnici di un’operazione, ma, allo stesso tempo, apprezza anche la cortesia e la professionalità dell’operatore.
Dalla qualità come semplice rispetto delle procedure (quella che viene definita “qualità formale o tecnica” verificabile a posteriori), si passa alla qualità come idoneità all’uso ed alla funzionalità del prodotto/servizio (in cui il cliente comincia a svolgere un ruolo nella definizione della qualità del prodotto/servizio ma è ancora l’azienda erogatrice a mantenere il ruolo principale) per evolvere, infine, verso la qualità come soddisfazione del cliente, in cui il servizio di qualità è tale solo se rientra in uno schema predefinito dal cliente.
In questo approccio, i dati di alcune specifiche rilevazioni statistiche dimostrano che la sensibilizzazione collettiva e la valorizzazione delle risorse umane risultano essere gli elementi critici su cui l’azienda certificata/da certificare deve agire prima di avviare qualsiasi programma di maggiore orientamento al servizio ed al cliente.
Un valido strumento di motivazione in tale direzione può essere il brainstorming (3), con l’obiettivo di aumentare l’attenzione prestata al cliente anche al fine di prevenire reclami o le cc.dd. “non conformità”.
Per fare ciò, non si può prescindere dalla diffusione tra il personale della consapevolezza dell'importanza delle azioni preventive, tese ad evitare difetti o anomalie; difetti e anomalie, tuttavia, sempre possibili nonostante tutti gli accorgimenti operativi messi in atto ed i presidi apprestati.
E’ per questo che i modelli di gestione aziendale definiti dalle ISO 9000, oltre a responsabilità, compiti, comportamenti, mezzi, risorse, criteri di controllo e di verifiche periodiche, stabiliscono anche precisi criteri di rilevazione delle “non conformità” ed altrettanto precisi criteri per applicare le collegate azioni correttive.
Per l’azienda sapere di avere, a scadenze programmate, un controllo esterno sulla propria operatività da parte di una società di certificazione vuol dire essere consapevole che le azioni correttive ed i miglioramenti devono essere non solo dichiarati, ma concretamente messi in atto partendo proprio dalle “non conformità” rilevate e dai reclami ricevuti.
Il salto di qualità è rappresentato dalla considerazione dei reclami non più come semplice incombenza da evadere quanto prima, ma come opportunità di miglioramento della qualità dei servizi e strumento necessario per monitorare il livello di soddisfazione dei clienti.
Diventa pertanto indispensabile adottare, in azienda, metodi e strumenti informatici, organizzativi, funzionali al trattamento (raccolta, analisi, valutazione) e all’utilizzo dei reclami e dei segnali di disservizio che gli stessi lasciano intravedere.
Ragione per la quale occorre ridefinire correttamente il perimetro del processo di gestione dei reclami, perimetro che parte quando il cliente scrive e si chiude non quando gli viene data una risposta, ma quando viene messa in piedi un'azione correttiva che eviti il ripetersi della stessa anomalia.
Il tutto, all’interno di un disegno unitario di realizzazione di una politica tesa a porre il cliente-consumatore al centro di ogni processo, di ogni comportamento e di ogni decisione e, come già detto, a fidelizzarlo, a legarlo all’azienda, grazie all’implementazione di sistemi di CRM (Customer Relationship Management), in grado di trasformare il bagaglio di informazioni che si hanno sull’operatività dei clienti in reale conoscenza dei loro bisogni.
1)) Gli otto principi sono:
2) I Fattori Critici di Successo rappresentano quel numero limitato di aree critiche sulle quali l’azienda si deve focalizzare per il raggiungimento degli obiettivi prefissati, fondamentali per assicurarsi un rendimento competitivo positivo.
3) E’ una modalità di discussione libera su di un determinato argomento che lascia ampio spazio al pensiero creativo dei singoli, slegato da regole predefinite, e che si rileva particolarmente efficace quando si desidera ottenere da un gruppo di persone il massimo numero di idee nel tempo più breve possibile.