I COLLEGAMENTI ORIZZONTALI: IL LAVORO IN TEAM E GLI INCONTRI INTERFUNZIONALI

di Luigi Adamuccio  

Il progresso può consistere in una coordinazione di punti di vista

Willem Doise e Gabriel Mugny

Premessa 

Il mondo del business attuale è caratterizzato da globalizzazione, competizione intensa, comunicazioni istantanee e avvenimenti inaspettati.  

Il cambiamento sempre più rapido del contesto lavorativo e l’avvento dell’ICT hanno portato giocoforza le aziende a riconsiderare le loro strutture organizzative, spostando le stesse verso modelli più piatti ed orizzontali.

Questo nuovo scenario costringe le aziende ad una revisione più frequente degli obiettivi strategici e, conseguentemente, alla ricerca di nuove architetture, più flessibili nei tempi di risposta, più orientate al cliente; caratteristiche, queste, che qualificano le aziende private di servizi e quelle industriali e commerciali più innovative e di successo.

Solo aziende che operano in ambienti stabili, poco dinamici,

possono pensare di mantenere macrostrutture ancora strettamente burocratiche o gerarchico-funzionali.

La tradizionale rigidità e verticalità, che caratterizza la Pubblica Amministrazione e certi settori ancora protetti e poco competitivi, nel resto del variegato panorama aziendale deve necessariamente essere attenuata, pena il rischio di uscire prima o poi dal mercato.

Si spiega così, dunque, il sempre più frequente ricorso, anche in ambiti non accentuatamente innovativi come quello bancario, a collegamenti orizzontali come le task force od i team o, in alternativa, la sempre più diffusa e frequente introduzione di figure come quelle dei team leader, dei process owner, dei project manager o dei brand manager.

L’orizzontalità dei gruppi di lavoro interfunzionali

La comunicazione orizzontale consente di superare le barriere tra le unità organizzative e fornisce opportunità di coordinamento tra i dipendenti, per raggiungere unità d’intenti.

Stimola la cooperazione, l’interazione, l’integrazione e la collaborazione, rendendo più agevole il conseguimento di comuni obiettivi organizzativi.

I meccanismi di collegamento orizzontale, a cavallo di unità, quasi mai sono tracciati all’interno dell’organigramma; ciò nonostante sono una parte integrante della struttura organizzativa che conferisce all’azienda quella flessibilità richiesta dal nuovo contesto operativo, senza dover porre mano necessariamente a piani di riassetto organizzativo.

I gruppi o team sono alternative strutturali temporanee, che travalicano i confini verticali, efficaci per risolvere aspetti contingenti, che migliorano il flusso informativo, risolvono i problemi attraverso la trasversalità del collegamento orizzontale diretto e riducono il carico informativo all’interno della gerarchia verticale.

Svolto il loro compito, vengonosubito dopo sciolti.

La squadra, composta da un limitato numero di persone (di norma 4, che solo nelle realtà più grandi e nei casi più complessi può arrivare fino a 10-12) provenienti da diverse unità interessate dal problema, deve caratterizzarsi e qualificarsi per la presenza al suo interno di skill complementari, di talenti diversi e professionalità eterogenee.

Non va, infine, trascurato che coinvolgere in gruppi interfunzionali rappresentanti di unità diverse, frequentemente in conflitto tra loro, è un modo efficace per:

• far comprendere all’uno il punto di vista, le difficoltà dell’altro;
• stimolare le capacità concettuali di problem soving e comportamentali di decision making;
• far accrescere la sensibilità verso i processi aziendali e

fornire a questi linfa vitale (tant’è che all’aumentare della presenza di gruppi, soprattutto multidisciplinari e autodiretti, molte aziende si ristrutturano, focalizzandosi maggiormente sui processi).

Punti di forza dei gruppi di lavoro e dei team interfunzionali sono:

• un buon equilibrio tra destrutturazione e standardizzazione;
• la visione globale dell’organizzazione e dei processi;
• lo sviluppo del senso del risultato complessivo, orientato al cliente e al processo;
• una maggiore efficacia ed efficienza anche nell’esecuzione di attività routinarie;
• l’integrazione delle risorse;
• lo sviluppo delle capacità decisionali;
• la flessibilità nei tempi di risposta;
• il più razionale utilizzo delle dotazioni umane e strumentali;
• l’interazione di apporti disciplinari diversi;
• la valorizzazione delle competenze.

Non va, tuttavia, sottaciuta una serie di rischi, limiti e debolezze, che è compito del Top management superare con azioni ed interventi appropriati che generino una cultura organizzativa più avanzata, tesa al miglior funzionamento dei gruppi di lavoro:

• presenza di margini di ambiguità ed insicurezza sia per i manager funzionali che per i responsabili del risultato;
• diluizione delle responsabilità:
• potenziali conflitti di competenza o problemi causati dalle direttive provenienti da una duplice autorità;
• carichi di lavoro non ben ripartiti;
• frequenti interventi dei superiori gerarchici per incapacità del gruppo di risolvere problemi e di venir fuori da solo da situazioni di prolungato stallo;
• accettazione del ruolo di coordinamento sganciato da un preciso ruolo gerarchico;
• necessità di un alto grado di empowerment (livello di autonomia decisionale, responsabilità e autorità rispetto ad una vasta serie di opzioni che attengono alla pratica operativa) e di elevate e complesse competenze delle risorse che compongono il gruppo, in grado di garantire una corretta individuazione, analisi e risoluzione dei problemi collegati all’attività demandata od al progetto affidato;
• scarsa fiducia reciproca e scarso rispetto reciproco tra i componenti, con deboli valori aziendali e diversa visione organizzativa.

Perché il team funzioni occorre, inoltre, che:

• si comprenda l’interdipendenza del proprio lavoro con quello svolto presso le altre unità operative, tutte collegate tra loro in una logica "fornitore - cliente" interni;
• venga sollecitato all’occorrenza il contributo delle altre risorse esterne al gruppo;
• ciascun membro abbia una buona disposizione a rapporti cordiali; comprenda gli atteggiamenti, gli interessi ed i bisogni degli altri; sia capace di operare attivamente, senza avere nei confronti del gruppo un atteggiamento di sudditanza.

La cooperazione viene spesso assicurata attraverso appositi incontri o vere e proprie riunioni periodiche, nelle quali i membri del gruppo si scambiano informazioni, affrontano problemi, rappresentano l’interesse delle unità di provenienza, riportano alle stesse le conclusioni, muovendo verso una soluzione condivisa.

La riunione: efficace strumento di lavoro o inutile perdita di tempo?

A pensarci bene, ha ragione chi sostiene che gli uomini, per i motivi più disparati (religiosi, sportivi, conviviali, condominiali, ecc.), si ritrovano ogni giorno insieme in centinaia, migliaia di incontri che, se formalizzati, diventano delle vere e proprie riunioni.

E’ fatto assolutamente normale, spontaneo, legato alla natura stessa degli uomini, incontrarsi e costituire dei gruppi per conseguire degli obiettivi comuni.

Alle riunioni, pertanto, fanno frequentissimo ricorso tutta una serie di persone; tra queste va annoverata, sicuramente, la categoria dei manager, anche se al suo interno si percepiscono subito due nette fazioni: quella dei sostenitori e quella dei detrattori.

E’ innegabile come in azienda le riunioni assurgano a vero e proprio strumento di lavoro, di cui in alcuni casi non si può assolutamente fare a meno, anche se tutti noi abbiamo esperienza di lunghe ed estenuanti riunioni durante le quali, malgrado la migliore buona volontà dei partecipanti, si è riusciti solo in minima parte a concludere ciò che ci si erapreposti all’inizio.

Le cose possono anche complicarsi se anziché semplicemente partecipare ad una riunione, ci si trova a doverla anche gestire.

A questo punto occorre chiedersi se le riunioni di un team di persone siano davvero una leva oppure un ostacolo nel raggiungimento di un obiettivo, come vada organizzata una riunione per aumentarne l’efficacia e cosa deve fare il coordinatore per utilizzare al meglio il tempo e le risorse a disposizione.

A fronte di un risultato altrimenti non conseguibile, infatti, la riunione ha in sé un costo, dipendente molto dal tempo impiegato, dalle figure che vi intervengono e dai ruoli dalle stesse ricoperti all’interno di una organizzazione.

In genere più potere hanno le persone che vi intervengono, più costose sonole riunioni.

E non sempre ad un livello gerarchicamente più elevato dei partecipanti corrisponde una maggiore efficacia della riunione: a volte più le figure sono operative, più facilmente verranno messe a frutto le conclusioni cui si perviene.

In buona sostanza, ciò che conta realmente è il modo in cui le riunioni vengono organizzate e gestite.

Esistono, infatti, dei suggerimenti operativi per risolvere i tanti problemi delle riunioni: dall’applicazione pratica di metodologie quali il problem-setting ed il problem-solving, alla messa in campo di tutta la creatività e la capacità di stimolo della comunicazione interpersonale da parte di chi è chiamato a gestire la riunione.

Vediamo, pertanto, quali sono i principi generali che dovrebbero governare una riunione, partendo da un assioma: condividere gli obiettivi aiuta a raggiungerli, senza diventare facile preda del riunionismo o, all’opposto, della meetingfobia.

E’ facile infatti passare dalla convocazione di riunioni sempre e su qualsiasi argomento o con qualsiasi finalità (informativa, decisionale, ecc.), alla repulsione per qualsiasi incontro di gruppo per paura di perdere solo del tempo o, peggio ancora, perpaura di dover confrontare le proprie idee con quelle degli altri.

Mai pensare alla riunione come occasione per imporre le proprie idee; la riunione deve essere vista come una opportunità di cui ci si può avvalere per confrontarsi apertamente, per ricercare la soluzione migliore da maturare insieme, senza alcuna imposizione, valutando, senza alcun pregiudizio, i singoli apporti o l’altrui punto di vista.

Non è vero come sosteneva Ambrose Bierce, giornalista americano del dicianovesimo secolo, nella sua raccolta di aforismi “Cynic’s Word Book” che: “consultare consiste nel richiedere l’approvazione altrui in merito ad una decisione già adottata”.

In alcune circostanze può anche capitare, ma se si persevera su questa strada ben presto si rischia di perdere il ruolo di leader in grado di guidare un processo di integrazione, scadendo a quello di semplice impositore di scelte predefinite, non condivise e interiorizzate, con la conseguenza di essere molto presto abbandonato a sé stesso.

Si potrebbe a questo punto provare a buttar giù una sorta di decalogo a beneficio di chi organizza le riunioni.

• Valutare se sia effettivamente necessaria la riunione, oppure se non sia meglio e più efficace sostituirla con un veloce giro di telefonate o con uno scambio di e-mail.
• Curare la redazione di un sintetico e, per quanto possibile, preciso ordine del giorno e distribuirlo con sufficiente anticipo ai partecipanti, in modo che questi possano pianificare i loro impegni e giungere preparati alla riunione.
• Limitare il numero di partecipanti a non più di quattro o cinque persone.
• Iniziare in orario, rispettare l’ordine del giorno e contenere, nell’ambito del tempo comunicato, la durata della riunione che, per essere veramente efficace e non risultare pesante e dispersiva, non deve andare oltre i 60 minuti; la precisione e la puntualità è un valore, anche se convenzionalmente si tollera un ritardo che non superiore ai 5-10 minuti.
• Non interrompere chi sta parlando ed offrire a tutti la possibilità di intervenire nel dibattito, poiché se ci si sente piùcoinvoltisi matura un giudizio positivo sulla riunione e sul risultato della stessa.
• Fare e pretendere interventi brevi e chiari, evitare le dispersioni, le digressioni, i personalismi od i monologhi.
• Individuare chi deve agire e prendere nota dell’assegnazione degli incarichi, precisando il nome delle persone e le scadenze.
• Controllare quanto è stato fatto in relazione ad incarichi precedenti o assicurarsi che questi vengano completati tempestivamente.
• Concludere la riunione riassumendo quanto è stato detto ed elencando gli impegni assegnati.
• Rendere l’esito della riunione entro 24 ore, mediante redazione di un sintetico ed efficace verbale.

La riunione, soprattutto dei membri di un team provenienti da diversi settori dell’azienda, ha in sé un valore che non va assolutamente sottovalutato o sprecato: crea coesione tra il gruppo e può stimolare, in ciascun partecipante, un forte spirito di corpo e di impegno personale.

Pertanto, anche chi prende semplicemente parte ad una riunione senza averne l’onere della gestione, proprio al fine di evitare, per un difetto di chi l’ha organizzata, la deriva della stessa in un nulla di fatto, deve porsi l’obiettivo di:

• parteciparvi nella convinzione che, comunque, anche da una riunione mal gestita, inconcludente o palesemente poco fruttuosa si possono trarre utili spunti;
• documentarsi, giungere preparati sul tema della riunione, in modo tale da poter proporre soluzioni ed essere in grado di assumere degli impegni;
• produrre solo dati certi;
• ascoltare le argomentazioni degli altri anche se esposte male e non pienamente condivise;
• appuntarsi le richieste ed i passaggi più critici che comportano impegni operativi per sé e per la propria unità di appartenenza.

In conclusione il lavoro in team e la riunione rappresentano innegabilmente dei momenti in cui:

• confini tra unità e gerarchia verticale vengono, almeno virtualmente, eliminati;
• i dipendenti si ritrovano a lavorare sulla base dei processi chiave dell’azienda, dei contatti diretti e delle informazioni, ovverosia sulla base di tutti quei fattori che creano valore per il cliente e che rientrano nel campo della scienza comportamentale, rivolta al pieno utilizzo del potenziale umano, che va sotto il nome di sviluppo organizzativo.

La complessità in futuro è destinata ad accentuarsi: è sulla base del livello di flessibilità del proprio personale e della propria struttura organizzativa (fattori importanti di accelerazione del successo) che si potrà garantire a se stessi una marcia in più rispetto ai concorrenti diretti, impostando la gestione della propria azienda sempre meno sul controllo e sempre più sullo sviluppo dell’autonomia e sul coinvolgimento.