‘Caso aziendale’ o ‘Leggenda metropolitana’ sulla riorganizzazione del settore bancario
Anonimo
Nota al testo.Questa storia, in una sua versione, è stato mandato a Bloom da un formatore particolarmente attivo nel mondo del credito, in particolare in grande gruppo bancario. Ma poi –in un’altra banca, diversissima dal summenzionato gruppo per dimensione, cultura, collocazione geografica della sede centrale– ci è capitato di vedere circolare (in fotocopia anonima) una versione dello stesso testo appena lievemente diversa. Entrambe le banche sono toccate da interventi di reengineering. Nella seconda banca, in particolare, il testo circolava come anonimo e collettivo commento alla riorganizzazione per processi che sta mutando (o tentando di mutare) il complessivo assetto organizzativo. La riorganizzazione sconvolge radicati equilibri, il testo è una muta critica collettiva a ciò che è stato fatto. O è una specifica critica all’operato della società di consulenza responsabile dell’intervento? O è la manifestazione di una resistenza al mutamento?
Dal nostro punto di vista è interessante chiederci: queste sorde resistenze si sarebbero manifestate se –nel cercare il necessario mutamento– si fosse effettivamente ‘investito nelle persone’ (comunicando, attivando processi di apprendimento, chiarendo i meccanismi del gioco, tenendo conto dei desideri individuali), così come propone Davide Storni in Ripensare il Business Process Reengineering?
Una società italiana ed una giapponese decisero di sfidarsi annualmente in una gara di canoa, con un equipaggio di otto uomini.
Entrambe le squadre si allenarono con grande impegno e quando arrivò il giorno della gara ciascuna squadra era al meglio della forma.
Vinsero i giapponesi con un vantaggio di oltre un chilometro.
Dopo la sconfitta il morale della squadra italiana era a terra.
Il top management decise che si sarebbe dovuto vincere l'anno successivo e avviò un gruppo di lavoro per analizzare il problema.
Il gruppo di lavoro scoprì dopo accurate indagini e numerose riunioni di approfondimento che i giapponesi avevano sette uomini ai remi e uno che comandava, mentre la squadra italiana aveva un uomo che remava e sette uomini che comandavano.
In questa situazione di crisi il management italiano dette una chiara prova di capacità gestionale: ingaggiò immediatamente una società di consulenza per riprogettare la struttura della squadra.
Dopo quattro mesi di duro lavoro, gli esperti giunsero alla conclusione che nella squadra c'erano troppe persone a comandare e troppo poche a remare. Fu quindi deciso di cambiare la struttura della squadra.
Il nuovo modello prevedeva: quattro comandanti, due supervisori dei comandanti, un capo dei supervisori e un rematore. Come parte integrante del nuovo modello vennero suggeriti alcuni interventi motivazionali. "Dobbiamo ampliare l’ambito lavorativo del rematore e
dargli più responsabilità"
L'anno dopo i giapponesi vinsero con un vantaggio di due chilometri.
La società italiana licenziò il rematore per non aver raggiunto il risultato, e pagò un bonus al gruppo di comando come ricompensa per il grande impegno che la squadra aveva dimostrato.
La società di consulenza preparò una nuova analisi, dimostrando che la strategia scelta era quella giusta, che la motivazione era buona, ma che il materiale usato doveva essere migliorato.
Al momento la società italiana è impegnata a progettare una nuova canoa.
Saluti, dai rematori