di Nicola Antonucci

Nei modi più diversi, siamo tutti simili

Làszlò Merò (Matematico specializzato in Teoria dei Giochi)

K è appena tornato dal corso “Essere vivi mentre si lavora” tenutosi nell’ameno paesaggio primaverile del Monferrato e, tra i tanti bizzarri concetti scientifici appresi, ha finalmente compreso cosa c’è dietro le ossessioni aziendali sulla Total Quality, sulla Customer Satisfaction e sul Cash Flow:semplicemente la Persona – finalmente!

Ma che bella scoperta – lo sapevano già Siddharta, Epicuro, Nietzsche…

L’azienda vuole più qualità? Desidera migliori relazioni con i Clienti? Pretende maggiori margini? Allora è inutile perseguire questi obiettivi senza Persone sane, che vivono un proprio benessere condiviso con relazioni sane con colleghi, clienti, fornitori e superiori.

Ma quali tipologie di relazioni emergono realmente dall’Azienda nella quale K crede e s’impegna?

K ripensa al collega N che, dopo aver collaborato con i suoi superiori per anni in un progetto molto critico e ambizioso, è stato ‘ristrutturato’ il giorno dopo il suo completamento. La collaborazione e la dedizione non gli hanno reso un bel risultato.Ma N era solo quel progetto…?

Gli torna inoltre alla memoria l’altro collega M che ha collaborato professionalmente e anche eticamente fino alla critica età di… 40 anni, quando l’Azienda ha scoperto che un trentenne con metà stipendio è doppiamente disponibile ed entusiasticamente sfruttabile.Vero - ma che n’è delle relazioni professionali e personali sradicate a favore dell’innesto di questa nuova figura?Qualcuno è capace di valutarne le conseguenze positive o negative?

Ma M era solo una busta paga più pesante dell’ultimo assunto?

E poi, K non è più tanto convinto della realtà delle relazioni tracciate sull’organigramma – quella misteriosa mappa dell’organizzazione che conferma ogni giorno di più ciò che anche i bambini sanno: “la mappa non è il territorio”!

K vede incastonati nelle caselle dell’organigramma i nomi di leader coi quali pochi dialogano – non trovando mai soluzioni o aiuto da loro!Altri nomi mancano o sono del tutto marginali, e sono invece proprio loro ad essere oberati da richieste di assistenza e consulenza da colleghi e, soprattutto, clienti.

K leggeva sempre con attenzione gli organigrammi e le disposizioni organizzative peressere più efficiente nel coordinare le persone e gli uffici giusti per ogni progetto; ma quante volte uffici o persone preposti “dall’alto” a certi specifici progetti si sono dimostrati meno adatti di altre persone o altre comunità di pratica?Come sapere chi sia più adatto per “specifici progetti” rispetto a quelli ufficialmente designati?

Leader di nome ma non di fatto, comunità operative di carta, oppure valide relazioni interpersonali e professionali totalmente trascurate… ecco cosa mostra, oppure nasconde, spesso un organigramma formale!

Ma allora è proprio vero che l’Azienda non esiste più! (Vedi articolo nella Rubrica “Salute e Lavoro” di Naturalia.net :“K alla ricerca dell’Azienda Perduta” link: http://www.naturalia.net/Lavoro_salute/default.asp?Menu=k3)

O, forse, siamo semplicemente condannati a ripetere il “caso Boeing” che, durante una grave crisi ha licenziato il 25% del personale con criteri talmente manageriali e scientifici da essere severamente punito dalle Borse mesi dopo quando s’è capito che… avevano licenziato quelli sbagliati, tanto da rallentare gravemente la progettazione e produzione di nuovi aerei.Ma poveri responsabili delle Risorse Umane – non hanno mica una radiografia, o addirittura una tomografia assiale computerizzata (TAC) della loro organizzazione reale… !

Come potevano sapere, tra migliaia di dipendenti, chi avesse reali e produttive relazioni con colleghi, fornitori e consulenti esterni?Come distinguere coloro che scambiavano ed elaboravano informazioni utili per l’azienda rispetto a quelli che comunicavano tanto, ma prevalentemente di baseball, football e ferie?

E’ mai possibile visualizzare queste relazioni? Come misurare la salute di tali comunicazioni?Come radiografare queste reali strutture spesso contrastanti con l’organigramma formale?

Mah…. sarà impossibile.A meno che… K si rituffa in internet e ricerca possibili immagini, radiografie, tomografie assiali delle organizzazioni complesse e scopreTAO: la Tomografia Assiale delle Organizzazioni proposta dal sito www.complexlab.com.

Qui scopre anche l’importanza della Teoria della Complessità e della Teoria dei Giochi per la salute aziendale e delle sue Persone; scopre la criticità del dilemma tra collaborazione e competizione.Scopre che… parlano di lui stesso – evidentemente i problemi di K non sono solo problemi di K.

Con tali discipline scientifiche, K scopre che si può – e si deve! – perseguire scientemente modelli di efficienza aziendali più complesse, più scientifiche: una EffiScienza che non si riduca alla semplicistica efficienza di costi bassi e fatturati alti.

E questa moderna EffiScienza parte proprio dalla conoscenza, visualizzazione e misurazione delle relazioni umane dentro e fuori l’Azienda, ossia la comunicazione esistente.Sane ed efficienti comunicazioni: sane ed efficienti bilanci!

From Communication Flow to Cash Flow – ecco l’intuizione di K nell’articolo precedente!

E’ quindi possibile avere un’immagine e persino una misurazione della reale salute aziendale, delle vere leadership, delle reali comunità di pratica e di competenza, degli accentratori e dei ”colli di bottiglia” – incredibile!

Ecco cosa dovrebbero essere i Top Managers della sua azienda: dei chirurghi che, prima di operare, effettuano sempre una TAC – in questo caso una “TAO” – per comprendere la salute e la malattia della propria organizzazione complessa costituita da centinaia o migliaia di Persone.

Oggigiorno i Top Managers hanno a disposizione questi mezzi e la relativa metodologia, ma….forse per utilizzarli serve una nuova generazione di managers – i Managers del Futuro, che sappiano costruire il Futuro anziché replicare, migliorandolo solo, il Passato.

Managers che abbiano addirittura una Etica Moderna: l’Etica della Conoscenza – scientifica e pragmatica.

Eh sì – la speranza è dura a morire…

A presto… con le nuove conoscenze acquisite da K per

permettere alla vita, invasa dal lavoro, di invadere il lavoro.