di Luca Comello

Una pila di sabbia, forse una pila di sabbia può aiutarci a comprendere le dinamiche legate al cambiamento nelle organizzazioni. Immaginiamo una tavola e facciamo cadere dall’alto dei granelli di sabbia. Andrà lentamente formandosi un cono. Ad ogni successivo granello fatto cadere potranno verificarsi delle piccolissime valanghe, impercettibili, non visibili ad occhio nudo. Oppure un granello, in determinate circostanze, andrà ad innescare altri granelli fino a formare una valanga in grado di distruggere completamente il cono di sabbia costruito. Continuando a far cadere granelli dall’alto si formerà una nuova pila, diversa da quella precedente.

Questo fenomeno è stato spiegato dal fisico danese Per Bak che, studiando le valanghe, ha ricondotto tali fenomeni ad una legge di elevamento a potenza: la frequenza media di una valanga di una certa dimensione è inversamente proporzionale a una qualche potenza della dimensione stessa. Detto in parole povere, si contano un numero elevato di piccole valanghe e un numero molto basso di grandi valanghe. Ecco la legge del cambiamento, ecco quello che avviene in quella zona tra ordine e disordine che gli studiosi della teoria della complessità chiamano “orlo del caos”.

La legge di elevamento a potenza è molto comune in natura. È stata osservata nell’attività solare, nella luce emessa dalle galassie, nelle inondazioni del Nilo, nel flusso di corrente elettrica che attraversa un resistore e nel flusso di acqua in un fiume. I grandi impulsi sono rari, quelli piccoli sono comuni. Nel 1956 i geologi Beno Gutenberg e Charles Richter (famoso per aver ideato la Scala omonima) scoprirono che i movimenti tellurici seguono in realtà una legge dell’elevamento a potenza: in ogni data area geografica il numero annuo di terremoti che liberano una certa quantità di energia è inversamente proporzionale a una certa potenza dell’energia.

Anche alcuni fatti storici vengono interpretati come diretta conseguenza di questo ordine dinamico. Il crollo del comunismo in Europa ricorda la stabilità e lo sconvolgimento all’orlo del caos. La Guerra Fredda come lungo periodo stabile, tanti piccoli sconvolgimenti che non creano un grande impulso. Poi, una valanga di portata rivoluzionaria porta con sé il suo carico di distruzione e creazione: la caduta del muro di Berlino.

Il parallelismo con quanto avviene nelle organizzazioni sembrerebbe abbastanza immediato: poche, pochissime vere discontinuità visibili, un numero maggiore di innovazioni limitate, restyling, piccoli miglioramenti. Si tratta della compresenza di innovazione radicale e miglioramento continuo, ordine e disordine.

L’orlo del caos è l’area della vita, dell’innovazione: è l’area ricercata da tutti i sistemi complessi adattativi per massimizzare le loro possibilità di evoluzione. È una zona liquida difficile da definire compresa tra lo stato solido dell’ordine e lo stato gassoso del disordine. Non è ordine e non è disordine, è ordine e disordine. Troppo ordine porta alla morte per fossilizzazione, troppo disordine alla morte per disintegrazione.

Il celebre romanziere Michael Crichton, autore del best seller Jurassic Park del 1990, non fa mistero di amare la teoria della complessità e soprattutto questa zona tra ordine e caos. Nella prefazione del suo libro Il paradiso perduto (1997) descrive l’orlo del caos come “una zona di conflitto e di scompiglio, dove il vecchio e il nuovo si scontrano in continuazione”. L’orlo del caos è là dove la vita ha abbastanza stabilità da sostenersi e creatività sufficiente da meritare il nome di vita. Solo mantenendo il passo dell’evoluzione, solo cambiando, i sistemi complessi possono rimanere se stessi. L’orlo del caos è pertanto il luogo del cambiamento, dell’innovazione, della discontinuità.

Analogamente, un’eccessiva ricerca della continuità, dell’efficienza operativa, del fare sempre le stesse cose sempre meglio può portare alla stasi; una spasmodica ricerca dell’innovazione, della novità, del fare sempre cose diverse può portare all’anarchia. L’area della vita, per le organizzazioni, è nell’equilibrio dinamico tra queste due tendenze.

Il principio dell’orlo del caos comporta delle implicazioni sul nostro tradizionale modo di pensare e gestire le organizzazioni, fortemente influenzato dalla scienza newtoniana. La prima implicazione è che il disordine è fondamentale per la creazione. La scienza classica, perfettamente determinista, elegante, precisa, ci ha insegnato che stabilità ed ordine sono i valori a cui tendere. Ebbene, il disordine è altrettanto importante, esso è ovunque e, anzi, come sostiene il filosofo francese Morin, esso “costituisce la risposta inevitabile, necessaria e spesso anche feconda al carattere sclerotizzato, schematico, astratto e semplificante dell’ordine”.

La seconda implicazione è che la novità nasce dalla coesistenza, dalla contraddizione, dal conflitto, dal paradosso. Il carattere paradossale della complessità ci invita ad abbandonare la cultura dell’or (“o questo o quello”) per passare alla cultura dell’and (“e questo e quello”). Continuità e discontinuità, efficienza ed efficacia, eccellenza ed innovazione. Le cose, cioè, non si escludono, non si elidono, non si neutralizzano a vicenda, ma si aggiungono, coesistono, convivono, si sommano, si integrano, si completano, si richiamano, si equilibrano tra loro. Come sosteneva Eraclito nei Frammenti (540-480 a.C.), bisogna “[unire] ciò che è completo e ciò che non lo è, ciò che è concorde e ciò che è discorde, ciò che è in armonia e ciò che è in contrasto”.

In conclusione, l’orlo del caos è fondamentale pre-condizione dell’innovazione e del cambiamento. Per dirla con Nietzsche: «Solo un enorme caos dentro di noi può generare una stella danzante». Allo stesso tempo esso va controllato. Può rappresentare per uomini e organizzazioni una grande minaccia o una grande opportunità. All’orlo del caos si è in bilico tra il successo della creazione e il fallimento della distruzione. Vivere sfiorando il caos rappresenta la grande sfida della complessità.