Questo contributo riprende un mio articolo (pubblicato sulla rivista De Qualitate nel numero di gennaio 1997) dove analizzo la scarsa attenzione delle aziende nei confronti dell’Internal Customer Satisfaction quale principale causa della modesta accettazione delle metodologie di gestione della Qualità, siano esse presentate in ambito di certificazione ISO9000 che di Total Quality Management (TQM).
La sua pubblicazione su Bloom a qualche anno di distanza, richiede una riflessione sull’attualità degli argomenti trattati.
Innanzitutto a livello normativo ISO sono state nel frattempo introdotte alcune variazioni. Ovvero, la nuova norma ISO 9001:2000 ha permesso la focalizzazione della gestione della qualita’ su principi sicuramente di grande impatto quale, ed esempio, l’approccio per processi, l’orientamento al cliente, leadership, etc… qualcuno dei quali era appena enunciato nella versione precedente, mentre qualcun altro e’ stato introdotto ex novo adattando opportunamente alcuni dei fattori chiave su cui si fonda il TQM.
Dire se l’introduzione della nuova norma consentira’ realmente di far cambiare il modo con cui viene percepita oltre che gestita la qualità nelle aziende, e’ probabilmente prematuro dal momento che siamo ancora in una fase di “rodaggio”, anche se il rischio di una applicazione burocratica e’ sempre presente anche nella nuova norma ISO.
L’Internal Customer Satisfaction non ritengo sia solo il fondamento per una reale diffusione dei principi della Qualità, ma, opportunamente adattata, possa essere la chiave di volta nella introduzione di altri approcci metodologici innovativi (per es. il knowledge management), il cui successo risulta essere fortemente dipendente da una pervasiva condivisione e approvazione dei principi di base da parte di tutti i dipendenti; pertanto reputo ancora di attualità il ragionamento seguito nell’articolo.
Tutte le organizzazioni, industriali e non, che hanno introdotto metodologie di gestione con forte impatto sul personale interno, vivono problemi comuni nel far accettare i nuovi criteri organizzativi. Applicare ai dipendenti i criteri di Customer Satisfaction, può rappresentare una soluzione efficace per accelerare tale processo di accettazione e ciò comporta una rifocalizzazione dell’interesse aziendale verso coloro che dovrebbero utilizzare tali metodologie.
Lo sviluppo della letteratura sulla Qualità è sempre più frequentemente incentrato sulle elaborazioni tecniche delle metodologie gestionali innovative, piuttosto che sull’analisi delle cause dei problemi che generalmente ne impediscono una loro reale ed efficace applicazione, rallentandone di fatto lo sviluppo diffuso.
Il presente articolo si pone l’obiettivo di focalizzare l’attenzione su ciò che l’autore ritiene sia l’ostacolo fortemente critico che si interpone nella corretta implementazione di tali metodologie e di cui, nella pratica, ne viene sottovaluta l’ampia portata
Il problema cruciale
E’ un dato di fatto che, nonostante oramai si parli abbondantemente e a tutti i livelli di “nuovi strumenti manageriali per la Qualità” e di regole aziendali di base (leggi ISO 9000) per affrontare con successo i mercati, tra la stragrande maggioranza delle aziende che hanno cominciato ad orientarsi in tale direzione, si trova un comune denominatore: lo sviluppo dei piani di miglioramento della Qualità, soprattutto nelle fasi di avvio e intermedie, difficilmente riesce a spingersi oltre gli aspetti di impostazione burocratica.
Qualunque sia il settore aziendale di appartenenza, la realizzazione dei piani di sviluppo della Qualità è sempre molto rallentato, con la conseguenza che l’unico “valore aggiunto” che viene percepito in azienda risulta essere solo il conseguente aumento di burocrazia interna.
Tale osservazione, riscontrabile sia in esperienze di Certificazione ISO che di Qualità Totale (QT), fa emergere, quale problema cruciale dell’impostazione organizzativa interna, la scarsissima attenzione verso la Soddisfazione dei Clienti Interni (cioè dei dipendenti), generata dalla mancanza di reale coinvolgimento da parte della Leadership aziendale.
Qualcuno potrebbe subito eccepire: ma non è al cliente finale, cioè chi compra, che si deve la tanto sbandierata dedizione? Non è il cliente esterno, colui che con la propria attenzione a quanto viene da noi prodotto, ci permette di sopravvivere e di produrre profitti?
L’unica risposta a tali domande è una sola: sì, ma... . Cosi come è logico e naturale identificare quale sia l’entità esterna che dobbiamo sempre soddisfare, non sempre è chiaro come farlo.
La Internal Customer Satisfaction
Per qualunque cliente, in genere, l’acquisizione di un prodotto/servizio è giustificata quando gli consente di soddisfare un bisogno e la motivazione all’acquisto è direttamente proporzionale alla sua consapevolezza. Riportiamo questo concetto all’interno dell’azienda: cosa spinge i dipendenti a fare, ad impegnarsi, a risolvere i problemi con intelligenza?
Se si considera che un’impresa ha come suo primo mercato il proprio personale e se non è in grado di sensibilizzarlo fortemente ai bisogni della clientela esterna così come essa stessa li ha individuati e definiti nella sua strategia, essa non avrà successo neanche sul mercato vero degli acquirenti. Cioè, la soddisfazione del cliente esterno, si realizza attraverso e grazie alla soddisfazione di quello interno; un’impresa per avere successo, deve prima riuscire a “conquistare” i suoi collaboratori, affinchè essi a loro volta siano naturalmente stimolati a produrre prodotti/servizi in grado soddisfare i clienti acquirenti. Il problema è quindi: come coinvolgere ogni dipendente nella produttività quotidiana e globale dell’impresa, facendogli “acquistare” il prodotto “impresa” ?
La mancanza di Leadership
Per rispondere alla domanda, riassumiamo di seguito quali dovrebbero essere le caratteristiche salienti di chi ha la responsabilità di guida degli uomini: entusiasmo, capacità di coinvolgimento, creatività, capacità di comunicazione, capacità di ascolto, carisma, cioè tutte qualità che, generalmente, in azienda scarseggiano e che lasciano spazio a problemi di: comunicazione, formale o informale, di comportamento, di relazione interpersonale, di Leadership, di coerenza, di trasparenza ecc.... .
La mancanza di “capacità di coinvolgimento” da parte del Management, può essere riscontrata:
- nel rapporto capo-dipendente, attraverso la generale mancanza di “correttezza formale”, cioè la disattesa soddisfazione delle semplici richieste di feedback provenienti dal collaboratore, che quindi vede assai poco considerata qualunque sua istanza di partecipazione (e non si sta affatto parlando di richieste di miglioramento economico)
- nel rapporto Direzione (Top management)-linee operative aziendali, con la mancanza di autonoma iniziativa nel comunicare ai dipendenti su argomenti quali: obiettivi aziendali a breve e medio/lungo periodo, andamento dell’azienda nel suo complesso, eventuali incentivi e quant’altro possa far sentire il dipendente gratificato da un riconoscimento di appartenenza riconosciuta al più alto livello.
In una attività, di orientamento verso la Qualità in cui l’attenzione al Fattore Umano è fondamentale per il suo successo, un grandissimo rischio di fallimento è costituito dal clima di sfiducia che generalmente si viene a creare attraverso la sola enunciazione di piani di Qualità Totale non immediatamente seguiti da interventi rivolti alla creazione di Internal Customer Satisfaction (cioè quell’insieme di azioni che assicurano credibilità a tale operazione e creano fiducia nell’azienda).
Il problema su enunciato è molto accentuato in aziende medio/grandi di qualunque settore poichè la distanza tra chi decide e chi esegue è notevole. Nella realtà italiana in particolare, gli “operativi” di qualunque livello professionale e di istruzione, hanno veramente poche possibilità di essere messi in grado di dare significativi contributi al miglioramento delle attività in cui sono coinvolti, con grande senso di frustrazione ed impotenza. Le principali cause di questa situazione, sono in genere da ricercare nella ancora diffusa visione manageriale che difficilmente concede spazi di intervento a chi svolge operativamente qualunque attività; infatti coloro che svolgono attività operative non sono in alcun modo messi in condizione di contribuire allo sviluppo organizzativo (per es. attraverso l’incentivazione e comunicazione di proposte di soluzione di problemi anche piccoli ma che riguardano la propria quotidianità lavorativa). Questa situazione di “non ascolto” da parte di chi decide provoca un distacco, uno scollamento difficile da superare efficacemente in tempi brevi senza una forte volontà di cambiamento della mentalità di gestione delle risorse.
In ambienti lavorativi in cui è esistente una tale situazione di rapporti capo-dipendente, per non provocare più danni che benefici, l’introduzione diffusa dei principi ispiratori alla QT deve essere adeguatamente ponderata ed espressa gradualmente, con continue verifiche sul grado di evoluzione. Infatti, tali principi, quando sono introdotti in strutture organizzative estremamente strutturate senza che i dipendenti ne possano verificare il cambio di mentalità e di atteggiamento gestionale, provocano sempre una formazione reattiva (ironia e sfiducia generalizzata) che li fa svuotare di significato, riducendoli a semplici e infruttuosi slogan.
Tale contesto, ovviamente deleterio, incide non solo a livello di comunicazione verticale nei rapporti capo-dipendente, ma anche tra gli stessi colleghi (livello di comunicazione orizzontale) alimentando una spirale di malcontento inestricabile.
Quindi, nell’introduzione di metodologie di impatto sulla realtà quotidiana delle persone (ed è l’esempio della Qualità Totale) diventa necessario focalizzarsi maggiormente su quegli aspetti che risultano di rinforzo positivo, ovvero su quelle azioni che in ambito aziendale permettano al personale di riconoscere concretamente i cambiamenti di approccio ai problemi da parte del management e quindi di condividerne attivamente gli obiettivi.
I concetti di riconoscimento e condivisione degli obiettivi sono fondamentali per il successo dei piani di QT, senza il quale qualunque tentativo di evoluzione organizzativa rimarrà solo sulla carta.
Dall’analisi alla proposta
Le modalità metodologiche di messa in atto, possono essere molteplici, ma tutte imperniate su semplici principi:
1) Tendere il più possibile verso una mentalità diffusa che deve svilupparsi attraverso atteggiamenti condivisi da tutti i membri dell’organizzazione: rispetto del personale, qualità per prima cosa, il reparto/collega a valle è il tuo cliente, concentrarsi su poche cose importanti, controllo durante il processo, controllo a monte, ecc...
2) Valorizzare le caratteristiche individuali dei singoli, considerando che le aspettative delle persone nei confronti del lavoro e dell’impresa, si sono evolute verso la ricerca di uno sviluppo personale e professionale;
3) Accrescere sempre più la motivazione del personale unitamente al senso di appartenenza, in una parola migliorare il clima aziendale;
4) Tendere il più possibile verso una ottica di mobilitazione delle risorse intellettuali di tutto il personale al servizio dell’azienda (visione orientale), piuttosto che tirare fuori le idee dalla testa dei dirigenti per metterle nelle mani degli operatori (visione occidentale).
5) Incentivare la comunicazione, cioè mantenere un livello costante di stimolazione dei propri collaboratori più diretti a far emergere i problemi esistenti e ascoltare attentamente soprattutto le eventuali proposte di soluzione;
6) Incrementare la comunicazione top-down fino a tutti i livelli coinvolti nello sviluppo di qualsivoglia processo (sia esso produttivo, di supporto o di business);
7) Incrementare la consapevolezza e il senso di responsabilità dei capi, enfatizzando il problema della loro formazione e, quindi, riconoscendo loro una dimensione determinante nell’immagine che i dipendenti si fanno di un’impresa;
Conclusioni
Alla luce dell’orientamento graduale delle organizzazioni verso una gestione non più impostata per funzioni ma per processi, che rappresenta il fondamento della QT, si impone una riflessione su quanto finora analizzato. Nella gestione per processi, i cui benefici sono stimati nell’ordine di un 40-50% per il miglioramento qualitativo, di un 10-15% come aumento di produttività e riduzione dei “tempi morti” di un 20-30 %, la sfida da affrontare è quella di dover far interfacciare funzioni coinvolte in medesimi processi di business ma assolutamente non abituate a confrontarsi. In sostanza, con la gestione per processi, la catena interna cliente-fornitore si dilata notevolmente, coinvolgendo pressochè tutta la struttura organizzativa e, in modo particolare, i punti di “contatto interfunzionali” di ogni processo. Senza la piena applicazione della Internal Customer Satisfaction, difficilmente si potranno raggiungere quei risultati di efficienza proposti dalle metodologie di gestione orientate alla Qualità.