Metafora del Cambiamento: l’Organizzazione come flusso e divenire

di Stefania Iannuzzi

Nella nostra interpretazione di questa ricerca la metafora del cambiamento e della trasformazione, non solo non può mancare, ma è la chiave di volta per una lettura del caso Glacier, in particolare, e più in generale, si può dire che la suddetta sia addirittura endemica alla struttura concettuale del Tavistock Institute:

• nella teoria (ci riferiamo alla Teoria dei sistemi Socio-Tecnici e alla Teoria del Campo);

• nella metodologia applicata (la Ricerca-Azione, processo diretto al cambiamento di comportamenti, e l’intervento psicologico, per una presa di coscienza dello scacco matto dovuto agli atteggiamenti, pregiudizi e convinzioni consolidati e poter così fluire verso un nuovo inquadramento del problema) e, ovviamente,

• negli strumenti utilizzati (Il Working-through, mutuato dalla psicoterapia medica, nella sua polidimensionalità, le interviste di gruppo e l’analisi della domanda, il problem setting).

Gli studiosi del Tavistock Institute di Londra, consci del fatto che se si vuole comprendere il nostro ambiente bisogna cominciare a capire noi stessi e la nostra identità, impiegano in questo progetto le teorie e le metodologie di matrice psicologica sopra menzionate al fine di affrontare e risolvere i problemi relativi alla gestione del cambiamento e ai sentimenti ad esso collegati: paura, ansia, rabbia, negazione, confusione, resistenza.

Per risolvere i problemi organizzativi che sono sorti a causa delle tensioni nei gruppi gerarchici utilizzano le metodologie sopra indicate con i seguenti obiettivi:

1) far prendere coscienza ai dirigenti dei loro atteggiamenti, timori, pregiudizi e convinzioni che ostacolano il cambiamento e attivare un potenziale di sviluppo inespresso;

2) far emergere all’interno dei gruppi le tensioni primarie che hanno creato il contesto per far nascere quelle secondarie;

3) individuare le azioni necessarie a trovare una soluzione e poter fluire verso un nuovo inquadramento del problema.

La loro intenzione è quella di uscire dalla tradizionale interpretazione meccanicistica unilineare causale, e di fornire invece alle organizzazioni, un supporto empirico di più vasta portata, che comprendesse una integrazione tra scienze sociali e comportamentali e consentisse, non solo una teorica spiegazione dei fatti, ma anche una utile progettazione di intervento in questo contesto specifico.

Ma andiamo ad analizzare meglio i punti sopra citati ed a esplicitare le loro connessioni con quanto esposto da Gareth Morgan nel capitolo sulla metafora del cambiamento.

Il problema nasce da un evento casuale - l’innovazione tecnologica - che fa saltare l’ordine organizzativo precedente, dando luogo ad effetti imprevedibili in tutto il sistema e facendo emergere un temporaneo disordine. Quest’ultimo, tuttavia, produrrà un nuovo ordine.

Il nuovo sistema di lavoro richiede però dei cambiamenti strutturali radicali.

Jacques ha ben presente che la Glacier imparando ad analizzare se stessa, ed il modo in cui formalizza i rapporti con l’ambiente, in maniera distaccata, riuscirà a sviluppare il suo vero potenziale evolutivo.

A livello organizzativo, principalmente, si vuole evitare la trappola dell’egocentrismo e facilitare la comprensione in azienda della trasformazione della stessa verso una identità più fluida e più aperta al sistema sociale e all’ambiente a cui appartiene.

Ma prima di far saltare la vecchia identità, ne va costruita una nuova!

Ecco allora, per capire questo passaggio, venirci in aiuto il polo di Lorenzo (inserito da Morgan sempre all’interno della teoria del caos e della complessità).

Il diagramma elaborato da Lorenz è utilizzato per illustrare la presenza simultanea di elementi di ordine e disordine. Ci mostra come il passaggio da un polo ad un altro avvenga gradualmente e in un contesto in cui si cerca di mettere in comunicazione nuovi elementi (nel nostro caso, per esempio, mutamenti tecnologici) e conoscenze (una migliore modalità di comunicazione) con altri invece vecchi, di modo che il nuovo polo viene a costituire una calamita per quello vecchio e apre alla novità, vincendo le immancabili resistenze al cambiamento.

E’ proprio il cambiamento dunque che obbliga la Glacier a rivedere la propria identità in modo dinamico e questo processo avverrà utilizzando un approccio globale al problema organizzativo. Quasi un movimento olistico, unitario e fluente, che porterà a generare nuove forme esplicite nell’organizzazione.

Le variabili prese in considerazione dal T.I. ed elencate qui di seguito, riguardano pertanto, tutti gli elementi del sistema e sono interconnesse, vanno analizzate come un intero, con una sua propria logica:

• la dimensione psicologica e sociale delle persone

• le relazioni lavorative tra soggetti

• la tecnologia

• l’azienda, collegata però con il contesto sociale.

I sottosistemi interagiscono tra di loro e creano fenomeni di retroazione circolari.

Anche Kurt Lewin il fondatore della Teoria del Campo e dei T-groups, ci segnala che il modo in cui l’uomo si costruisce il mondo cambia a seconda del variare dei suoi bisogni e dei suoi scopi interni (ed il modo in cui ci si rappresenta il mondo è fattore principale dell’agire dell’essere umano). E’ per questo che viene fatto uno studio integrato di fattori cognitivi, emotivi e ambientali ed il comportamento è studiato come funzione di fattori ambientali e di personalità svolgendo un analisi del modo di funzionare come sistemi interdipendenti.

Anche gli obiettivi sono contemporaneamente economici, tecnici e sociali e le variabili tecniche e sociali sono agite congiuntamente.

I due autori cileni, Maturana e Varela, per scoprire la natura di un sistema sottolineano come sia indispensabile interagire con esso ed individuarne il modello circolare di interazione attraverso il quale esso si definisce.

Concepire il sistema organizzativo in termini autopoietici ci aiuta così a comprendere che tutti i sistemi (in questo caso le variabili considerate sono tutte dei sistemi, anzi dei sottosistemi) sono circolari e che ognuno di questi è inserito nell’altro; quindi qualsiasi cambiamento in un elemento del sistema fa si che cambino anche tutti gli altri.

Analizzare la situazione sotto forma di circoli può aiutare ad identificare la configurazione dei meccanismi di retroazione positiva e negativa, che definiscono un determinato modello polare, ed evidenzia i punti su cui intervenire.

L’individuazione dei modelli sistemici consente una gestione sistemica utile per una efficace riorganizzazione della Glacier.

Abbiamo visto che le lente e graduali modificazioni sistemiche, introdotte all’interno dell’industria, hanno dato vita a meccanismi di retroazione positiva i quali hanno consentito l’implementazione di innovazioni tecniche e hanno contrastato le forze contrarie al cambiamento.

Sono stati dunque i processi d’innovazione tecnologica che hanno fatto scatenare, all’interno dell’ azienda meccanica Glacier, una situazione "sull’orlo del caos" e hanno generato fenomeni conclusisi in una nuova auto-organizzazione, grazie però all’intervento di ricerca-azione condotta da Eliott Jacques e dai suoi collaboratori, con il supporto e la collaborazione delle maestranze e della direzione dell’azienda stessa.

Inoltre, non è da dimenticare l’importanza strategica, evidenziata da Morgan nella teoria del caos e della complessità, di una buona gestione dei confini. Grazie a questa è possibile permettere ai nuovi tentativi di cambiamento di svilupparsi senza essere annientati dallo status quo.

Infine, l’analisi dialettica, quarta logica della metafora, ci aiuta ad individuare le tensioni primarie che determinano il contesto in cui si sviluppano quelle secondarie, all’interno dei vari gruppi gerarchici. Ci facilita nel capire quali sono i veri problemi in gioco e ad andare al di là di quelli superficiali per comprendere le forze che generano le difficoltà. Come? Individuando la radice dei paradossi. E’ necessario farlo perché il paradosso tende a bloccare il cambiamento!

Infatti abbiamo visto che i problemi posti ai ricercatori dai vari gruppi gerarchici erano di natura secondaria e che, per essere risolti, andavano affrontati all’origine, diciamo ad un livello superiore.

E’ stato solo mettendo in discussione e cambiando le regole del gioco: mentalità, atteggiamenti, ruoli, (statuto nel caso del Comitato dei sovraintendenti) che si sono potuti risolvere i conflitti nei diversi gruppi e si è potuta trovare una nuova omeostasi.

Ne illustriamo un esempio che riguarda l’assemblea dei direttori di direzione della Glacier.

Il direttore del personale aveva portato all’attenzione dei ricercatori dei problemi (secondari) di natura vaga riguardanti la percezione del ruolo.

Il vero problema, (primario) che conduceva ad una serie di azioni e retroazioni negative, tuttavia è saltato fuori solo in seguito e riguardava invece il timore dei dirigenti di essere criticati per il loro stile di leadership. La preoccupazione di inadeguatezza, e l’ansia per eventuali critiche dei subordinati, aveva paralizzato, nei dirigenti, la comunicazione e fatto innescare meccanismi vari per eludere la responsabilità e mantenere lo status quo, quali ad esempio: il ricoprire ruoli multipli o l’abuso del processo di consultazione mista formale, solo per citarne un paio.

Bibliografia di riferimento:
Michele La Rosa, (a cura di), Problemi del lavoro e strategie di ricerca empirica. Un percorso attraverso alcune ricerche classiche, Franco Angeli, 1999

Gareth Morgan, Images. Le metafore dell’organizzazione, Franco Angeli, Milano, 1999

Humberto Maturana, Francisco Varela, L’albero della conoscenza, Garzanti, 1995

Giuseppe Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo, Franco Angeli, 1999