BLOOM! frammenti di organizzazione
Pubblicato in data: 21/01/2008

PROJECT MANAGEMENT E PROJECT MANAGER

di Nello Jacono

Ormai è difficile attraversare convegni e riviste senza che ci si imbatta nel tema del project management. Cresce sempre più, infatti, nelle organizzazioni, la propensione a lavorare “per progetti”, e questo anche nel mondo del “no profit” e delle pubbliche amministrazioni.
Il fenomeno ha radici robuste nello scenario attuale, allo stesso tempo altamente tecnologico, economicamente e socialmente dinamico, competitivo, in costante evoluzione. Assistiamo a cambiamenti significativi nel mondo delle organizzazioni:

Questi cambiamenti sono governabili se si opera in un’ottica di project management: orientati all’obiettivo con la capacità di utilizzare al meglio le risorse (umane, strumentali, finanziarie) disponibili nei tempi richiesti, con una forte responsabilizzazione sul risultato da ottenere.

Il tema del project management, però, spesso si declina soltanto in termini di competenze individuali specifiche, e per le aziende questo diventa un nodo fondamentale quando si affronta il tema della definizione dei ruoli. Si discute, così, essenzialmente, delle competenze e delle responsabilità del project manager, e dei modelli su cui basare le scelte di sviluppo. Modelli che sono spesso di riferimento per la certificazione delle competenze dei project manager (i più noti IPMA, PMI, PRINCE2) e che guidano le organizzazioni per lo sviluppo di questo ruolo e in qualche modo di tutta la famiglia professionale (1).

D’altra parte, si afferma l’esigenza di definire come progetti (e come tale gestirli) non solo quelli di business, ma anche le attività interne non routinarie: ad esempio i progetti di cambiamento, in qualunque settore dell’organizzazione si attuino.
Ma se questo è vero, allora non è possibile che i project manager siano esclusivamente nei settori di business. È necessario che bravi e competenti project manager si affermino in tutti i settori dell’organizzazione e soprattutto lì dove occorre dare una spinta di trasformazione.
E neanche questo è sufficiente. Infatti, è chiarissimo prima di tutto ai project manager stessi che l’attuazione del project management, perché abbia successo, deve essere pervasiva in ampiezza e in profondità sull’intera struttura di progetto. E poiché i progetti non vivono come monadi ma vivono “nelle” organizzazioni e “delle” organizzazioni, ecco che la necessità primaria è che sia l’intera organizzazione pervasa da questa cultura.
Se la presenza di un project manager capace e di esperienza è condizione necessaria per il successo di un progetto, la sua influenza per determinare il successo è, rispetto alle altre condizioni organizzative, importante ma non preminente.
Ancora una volta, puntare sulla costruzione di “superuomini” che riassumano in sé tutte le competenze necessarie per il successo di un progetto, di un’impresa (cos’altro è un progetto se non un’impresa grande-piccola di trasformazione?), è un’iniziativa perdente.
Interpretare in questo senso i già citati modelli di competenze per i project manager è un errore madornale non purtroppo raro: è senz’altro più facile indirizzare gli sforzi organizzativi allo sviluppo di alcuni specifici ruoli, piuttosto che intraprendere l’impresa molto più faticosa di cambiare la cultura organizzativa e costruire le condizioni per lavorare per processi e per progetti.
Ma di questo si tratta.
I project manager lo sanno in modo molto chiaro. In una recente indagine (2) effettuata dall’Università Federico II di Napoli con la collaborazione di IPMA e Form System, i project manager hanno indicato sullo stesso piano come fondamentali per il successo di un progetto (vedi figura 1) almeno quattro fattori, di cui solo uno relativo alle competenze del project manager. Gli altri tre sono fattori organizzativi, relativi al management di business (obiettivi chiari, risorse adeguate) e al management delle risorse umane (buon team di progetto).

 


Figura 1. I fattori per il successo di un progetto

Il tema è proprio questo, infatti. Le organizzazioni devono sviluppare una cultura manageriale che produca             innovazione,   controllo dei risultati e dei costi,       qualità dei prodotti/servizi, soddisfazione del cliente (il protagonista del servizio offerto).
Il focus delle iniziative non può che essere sullo sviluppo di una capacità organizzativa di project management.
Un progetto definito all’interno di un’organizzazione in cui non sono definiti chiaramente i processi organizzativi “core” per il progetto e quelli trasversali di supporto, ha poche possibilità di raggiungere performance di efficienza, e fa elevare consistentemente il rischio di fallimento. I processi organizzativi mettono in relazione il progetto con l’organizzazione, consentendo al progetto di non costituirsi come azienda, ma permettendogli di utilizzare servizi e competenze aziendali “quando necessario”. Ma questo significa chiarezza anche nelle responsabilità e nelle deleghe, in modo da poter gestire coerentemente ed efficientemente le priorità organizzative senza penalizzare quelle dei singoli progetti, rendendole congruenti e armonizzandole. E questo significa attuare il project management a livello organizzativo. Questo, non altro, è la richiesta dei project manager di avere obiettivi chiari e risorse adeguate.
Allo stesso tempo, la costruzione di un buon team di progetto non è il risultato di una mera (ancorché buona) selezione delle persone disponibili: è  il frutto positivo di una gestione delle risorse umane rivolta allo sviluppo delle competenze individuali secondo le strategie aziendali e allo sviluppo delle competenze collettive dei team di progetto.

La gestione Risorse Umane assume in questo quadro un ruolo chiave, per rendere possibile il cambiamento di cultura a più livelli ed aree dell’organizzazione, diffondendo i principi del Project Management anche a livello di attività e servizi interni e promuovendo modalità innovative e flessibili di formazione.

Se non si effettua questo spostamento di quadro, se non si affronta il tema organizzativo del project management, vedremo ancora ottimi project manager in progetti dalle mediocri performance.
Essere consapevoli che “non è colpa loro” non ci darà, lo sappiamo, nessun sollievo.


1 - La diffusione delle certificazioni in Project Management ha subito negli ultimi anni una forte accelerazione (più di 360000 certificati a fine 2006 tra IPMA®, PMI®, PRINCE2TM)

2 - “Progetto di ricerca sulla rilevazione  delle competenze e dei fabbisogni formativi  dei project manager”, sviluppato dal Dipartimento di Ingegneria  economico-gestionale dell'Università di Napoli Federico II, con il coordinamento del prof. Iandoli. Il progetto è stato realizzato negli ultimi mesi del 2007.

 

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