BLOOM! frammenti di organizzazione
Pubblicato in data: 30/06/2003

Per una metodologia di analisi settoriale basata sull ostudio delle competenze distintive
di Antonio Nastri

Premessa

Tra le diverse metodologie di analisi e di studio dei sistemi industriali possibili sta emergendo negli ultimi anni il filone di approcci incentrati sullo studio e valorizzazione delle competenze distintive delle organizzazioni. Tali approcci nascono dalla consapevolezza che le competenze distintive costituiscono una leva strategica sempre più importante nel determinare il vantaggio competitivo delle imprese.

Esse, infatti, oltre a rappresentare la chiave attraverso la quale le imprese assumono le loro decisioni organizzative e strategiche, costituiscono un patrimonio difficilmente replicabile - in quanto distintivo di ciascuna organizzazione - da altre aziende.

L'attenzione alle competenze distintive quali fonti del vantaggio competitivo è un fenomeno che nell'ultimo decennio di studi manageriali ha assunto un ruolo sempre più importante e ha avuto quale principale riferimento teorico la prospettiva di studi sull'impresa denominata Resource based-view.

Questa prospettiva integra approcci di studio diversi e tenta di costruire un quadro di lettura che, partendo dalle tecniche di analisi del settore di Porter (1985), arriva alle più diffuse matrici di portafoglio sviluppate dalle importanti società di consulenza al management americane.

La crescente importanza di questo approccio è da individuare anche nelle dinamiche evolutive che hanno coinvolto il modo in cui le aziende si confrontano con i mercati di riferimento. Nel corso del tempo infatti si è assistito a un graduale passaggio dal conteso tipico degli anni '70, caratterizzato da un potenziale molto ampio e da una domanda prevedibile, standardizzata e stabile, all'aumento della complessità e delle turbolenze di mercato che ha avuto inizio a partire dagli anni '80.

La domanda si è gradualmente saturata e la comparsa di nuovi e più agguerriti competitor ha dato il via al fenomeno già identificato da Porter con il termine "concorrenza allargata". A questo fenomeno ha corrisposto l'evoluzione dei bisogni e delle necessità dei clienti - sempre più differenziati e complessi - e, parallelamente, lo sviluppo di politiche di brand management che hanno rappresentato il primo riconoscimento del valore degli asset intangibili quali leve per la costruzione del vantaggio competitivo.

Un'ulteriore spinta verso maggiori complessità da gestire è stata data negli ultimi anni dagli sviluppi dell'Information & Communication Technology: L'innovazione tecnologica, infatti, svolge un ruolo determinante, rivoluzionando il concetto tradizionale di "fattore critico di successo". Tecnologie un tempo molto costose e in grado di sancire il successo competitivo di un'azienda sono oggi alla portata di tutti. Per questo motivo le aziende sono costrette a individuare nuove fonti di vantaggio competitivo, che siano esclusive e non facilmente replicabili dalla concorrenza.

Conseguenza diretta dei fenomeni sopra descritti è l'internazionalizzazione che ha portato le aziende all'interno di mercati sempre più vasti e globali, coinvolgendole sia sul piano delle dinamiche competitive, sia sul piano della gestione della propria filiera, rendendo necessaria una maggior integrazione dei processi interni ed esterni.

Si può quindi affermare che le aziende iniziano a competere come sistemi dove i tre elementi principali diventano:

·        la crescente instabilità;

·        la crescente concorrenza (si passa dalla cultura di settore alla radar view);

·        l'aumento del potere del cliente (dai bisogni si passa alle priorities).

Una definizione di competenze

Le competenze dell'azienda rappresentano un tema ricorrente nella letteratura manageriale e negli studi organizzativi. I diversi autori che si sono occupati del tema hanno fornito definizioni e modelli di classificazione differenti.

Selznick (1957) definisce le competenze distintive come le attività che un'organizzazione svolge con maggiore abilità rispetto ai suoi concorrenti; Ansoff (1965) le definisce come la base delle strategie di sviluppo delle imprese; Hamel e Prahalad (1993) descrivono le core competencies come le capacità fondamentali attraverso le quali le aziende perseguono performance elevate.

Elemento comune nelle definizioni presentate è la visione delle competenze come leve di sviluppo del vantaggio competitivo, ossia la capacità di armonizzare un insieme di skill che rendono l'azienda unica. Le competenze infatti sono caratterizzate da tre requisiti principali:

·        Forniscono un accesso potenziale a un ampio numero di mercati;

·        Sono in grado di fornire un contributo alla percezione del valore da parte del cliente finale;

·        Sono difficili da imitare da parte dei concorrenti.

Ciascuna azienda ha perciò un proprio patrimonio di competenze distintive e può essere descritta come il complesso insieme delle competenze distintive in suo possesso. Il successo competitivo, in tal senso, è una conseguenza diretta della sua capacità di individuare e valorizzare tali competenze.

Si rende perciò necessaria una metodologia di analisi di settore che favorisca questa lettura e sia in grado di proporre un modello di classificazione delle diverse competenze.

Uno dei principali assunti dell'approccio resource-based è che non tutte le risorse sono di uguale importanza o hanno i requisiti per diventare fonti del vantaggio competitivo.

Kochanski e Ruse (1997), infatti, distinguono quattro differenti classi di competenze sulle quali è possibile basare l'organizzazione di un'azienda:

·        Competenze strategiche

- consentono un vantaggio competitivo

- uniche rispetto alla concorrenza

- fonti di valore aggiunto per il cliente

- orientate al futuro

- dinamiche

·        Competenze centrali

- motore "evidente" dell'impresa

- a contatto con il cliente

- consentono lo sviluppo delle competenze strategiche

·        Competenze necessarie

- non se ne può fare a meno

- non sono uniche

- si può fare affidamento su altri

·        Competenze inadeguate

- al di fuori della direzione strategica

- di maggior valore altrove

- ridondanti

Secondo tale sistematizzazione solo le competenze strategiche sono le vere competenze distintive dell'azienda attraverso le quali questa costruisce il proprio vantaggio competitivo. Barney (1991) indica le quattro condizioni fondamentali di una competenza strategica:

·        la rarità;

·        la difficoltà di imitazione;

·        la capacità di creare valore per il mercato;

·        l'insostituibilità.

Quale struttura di analisi?

L'obiettivo di un'analisi di settore Resource-based è identificare le competenze Strategiche che hanno maggiore impatto all'interno dei settori oggetto dell'analisi.

Per fare ciò, l'analisi deve articolarsi su tre differenti livelli o focus di indagine:

·        Focus sulle strutture dei settori - ovvero la ricostruzione delle caratteristiche principali dei settori analizzati;

·        Focus sulle catene del valore - cioè l'individuazione, all'interno della catena del valore, delle attività principali all'interno delle quali vengono sviluppate e consolidate le competenze distintive;

·        Focus sulla costruzione del valore e sulle competenze distintive - individuate le aree di attività, l'analisi deve focalizzarsi sulla descrizione delle competenze specifiche fondamentali.

Quest'ultimo passaggio risulta cruciale per l'intera ricerca perché mira a valutare le competenze distintive all'interno dei settori osservati. Infatti, invece di guardare a ciò che le aziende non possono fare e provare a trasformarle in qualcosa di differente, l'approccio Resource-Based propone che gli elementi costitutivi delle organizzazioni siano quei punti di forza di cui le imprese già dispongono o che hanno il potenziale per ottenere.

Il vantaggio di questa prospettiva è che l'organizzazione può evitare di avventurarsi in qualche cosa che in effetti non ha la capacità di fare e può invece focalizzarsi sulle cose che già fa particolarmente bene e dominare il campo che si è scelto.

Per questo motivo, le analisi settoriali Resource-based si propongono anche la finalità di presentare indicazioni utili a orientare le future scelte strategiche e di sviluppo delle aziende operanti nei settori analizzati.

I processi di analisi sono guidati da quattro key issue che rappresentano i quesiti principali ai quali ogni azienda/settore dovrebbe essere in grado di rispondere per valutare le proprie competenze distintive:

·        identificare quali sono i vantaggi di maggior interesse per il cliente/consumatore;

·        identificare la significatività del vantaggio, ovvero la sua incidenza nella costruzione del valore per l'azienda;

·        identificare la difendibilità del vantaggio, ovvero per quanto tempo il vantaggio può essere sostenuto;

·        individuare le nuove competenze richieste per il futuro.

Bibliografia di riferimento

Ansoff I.

Corporate strategy, Penguin, 1965.

Barney J.B.

"Firm resources and sustantial competitive advantage", in Journal of Management, 17 marzo 1991.

Kochansky J.T., Ruse D.H.

"Competenze e Sviluppo delle Risorse Umane", in Sviluppo & Organizzazione, n. 160, marzo-aprile 1997.

Porter M.E.

Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance, Free Press, 1985.

Porter M.E., Montgomery C.A.

Il vantaggio competitivo secondo i "guru" della Harvard Business School, Il Sole 24 Ore, 1993.

Selznick P.

Leadership in Administration: a sociological interpretation, Harper & Row, 1957

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