Pubblicato in data: 14/05/2001

Oltre la formazione, alla ricerca di un nuovo metodo per la gestione della conoscenza.
di Davide Storni

L’approccio tradizionale alla formazione di basa su un parametro di tipo medico diagnostico che prevede la differenziazione fra colui che fa la diagnosi e che eroga i corsi (o sceglie chi eroga i corsi), e colui che è oggetto della diagnosi, che abbisogna di cure.

Pur con diversi livelli di coinvolgimento del discente il modello si conferma uguale nel tempo, analisi delle competenze, gap analisys, definizione dei fabbisogni formativi, erogazione di corsi.

Un altro parametro di riferimento è la scuola che in Italia prevede una forte differenziazione fra docente e discente. L’idea di fondo è quella di trasmettere un quantitativo di nozioni uguali a una popolazione che deve apprendere e di "far" imparare una serie standard di nozioni.

I vincoli di un simile metodo di insegnamento risiedono nel basso livello di coinvolgimento del discente che viene "condizionato" con un sistema premio-punizione e nel tempo necessario per "indurre" l’apprendimento.

I risultati di questo modello di apprendimento sono in realtà fortemente differenti in base alla popolazione coinvolta e alle differenze fra individuo e individuo. Le metodologie sono raramente messe in discussione (almeno non nello schema base docente-discente) e chi non apprende viene classificato come poco intelligente, svogliato, ecc., senza lasciar spazio alla possibilità che vi siano altre modalità di apprendimento.

In realtà i modelli di apprendimento si differenziano significativamente da individuo a individuo e alcuni studiosi hanno dimostrato che anche individui classificati con "gravi deficit di apprendimento" possono raggiungere livelli di apprendimento e di sviluppo di capacità significativi se inseriti in programmi specifici (v. metodo Feuerstein: Reuven Feuerstein et altri, Non accettarmi come sono, Sansoni editore).

I metodi induttivi richiedono inoltre tempi molto lunghi, incompatibili con la vita aziendale caratterizzata da risorse scarse (oggi una risorsa scarsa è senz’altro il tempo) e dalla necessità di confronto con principi di efficacia ed efficienza.

Nonostante ciò lo stesso schema induttivo applicato nelle scuole è da sempre utilizzato anche nelle organizzazioni e, malgrado i risultati spesso deludenti, riproposto in continuazione.

Il modello proposto si basa su alcuni assunti di base.

Parliamo di gestione della conoscenza e di processi di apprendimento. La formazione è un di cui, uno degli elementi che vengono presi in considerazione. (Per semplicità useremo da qui in poi i concetti di formatore e di gestore della conoscenza come sinonimi, si intenda quindi formatore in senso allargato).

Ogni processo di apprendimento è un processo individuale. Necessita quindi di un forte coinvolgimento della persona che è soggetto e attore del processo di apprendimento. È da una decisione e da una serie di comportamenti (ricerca si fonti di informazione e di situazioni di sperimentazione) della persona che si determina l’esito del processo di apprendimento.

Il ruolo del "formatore" (inteso come gestore del processo di apprendimento) consiste nello stimolare la presa di coscienza delle persone rispetto all’importanza di accrescere continuamente il proprio livello di competenze e capacità professionali e di creare il contesto di riferimento, le regole del gioco, che consenta una convergenza fra interesse individuale e sociale (organizzativo).

L’approccio fa riferimento alla metodologia dell’empowerment che si caratterizza per il ribaltamento di ruolo fra psicologo e cliente, o fra docente e discente. L’attore del cambiamento, dell’apprendimento è la persona stessa, mentre lo psicologo e/o il docente si caratterizza nel ruolo di facilitatore, di ostetrico, di maieuta.

Riassumo brevemente le fasi di un processo di empowerment, per approfondimenti rimando ai testi di M. Bruscaglioni.

Il processo di empowerment prevede una prima fase di creazione di consapevolezza sulla volontà/necessità di cambiamento, di stimolazione della capacità desiderante della persona e di costruzione di una pensabilità positiva.

Si lavora poi sulla progettualità e sulla ricerca di risorse e/o sponsor per la realizzazione del progetto.

La sperimentazione sul campo è parte qualificante dell’approccio empowerment. Anche in questa fase è importante l’opera di affiancamento e di facilitazione.

La valutazione del risultato e l’eventuale reiterazione rappresentano la fase ultima (o prima) del processo di empowerment.

Vi sono due piani di indagine/azione.

A livello di organizzazione complessiva è importante valutare l’adeguatezza della conoscenza rispetto agli obiettivi di business e al livello di conoscenza della concorrenza. Per aumentare il livello di conoscenza si può agire sulla circolarizzazione della conoscenza (processo a volte dato per scontato, ma assolutamente critico all’interno delle organizzazioni) e sulla acquisizione di nuova conoscenza, dall’esterno o attraverso processi interni.

A livello individuale la conoscenza deve essere considerata sia nei confronti del ruolo attuale in azienda che rispetto alle aspettative personali e dell’organizzazione.

In questo scritto mi limiterò ad analizzare il secondo livello, quello individuale, mentre rimando ad un prossimo articolo l’approfondimento delle problematiche connesse alla gestione della conoscenza complessiva di una organizzazione.

Il modello è stato presentato in Reale Mutua Assicurazioni e si incentra sul coinvolgimento diretto delle persone (circa 100 nel primo anno, ma con l’obiettivo di estenderlo progressivamente a tutta l’organizzazione) nella costruzione di piani individuali di formazione.

Obiettivo dichiarato dei piani è quello di tenere le persone vicine al business, ovvero aiutare le persone a pensare se stesse nel business fra tre/cinque anni, valutare il livello di competenze richiesto per fronteggiare le aspettative personali e costruire un progetto personale.

L’individuo è quindi attore del proprio processo di apprendimento e del più ampio progetto di costruzione di conoscenza dell’organizzazione. Viene enfatizzata l’importanza di comportamenti proattivi e la negatività di atteggiamenti passivi e attendisti. Non si può più aspettare che qualcun altro si occupi del proprio livello di competenze, ma deve essere ogni singolo individuo che si preoccupa per se stesso e attiva comportamenti funzionali all’accrescimento delle competenze e alla costruzione della propria professionalità.

Il ruolo dello Sviluppo Organizzativo consiste nella creazione del contesto di riferimento, del reperimento delle risorse necessarie e nella verifica dell’effettivo manifestarsi del processo di apprendimento individuale e organizzativo.

Il primo passo per creare il contesto di riferimento è consistito nella costruzione di una proposta presentata alla direzione generale, insistendo sull’importanza di un metodo che garantisse sistematicità e stimolasse un apprendimento continuo e diffuso. Il secondo elemento importante consiste nella definizione dei limiti entro i quali operare, delle regole del gioco che permettono di armonizzare gli obiettivi individuali con gli obiettivi organizzativi. Come facilitatore del processo di apprendimento organizzativo, lo Sviluppo Organizzativo predispone le condizioni affinchè le persone possano costruire e realizzare i propri progetti (risorse, consenso) e verifica che il processo di apprendimento si sviluppi effettivamente, evitando la ritualizzazione e rimuovendo cause di impedimento.

Volendo schematizzare il modello proposto possiamo indicare alcune differenze rispetto ad un modello tradizionale.

Cosa abbiamo fatto in breve.

Sono state costruite le nuove regole del gioco, condivise con la Direzione Generale e quindi presentate e discusse con i management.

L’azienda investe in formazione perché è consapevole che la conoscenza è un fattore competitivo strategico nel XXI secolo.

Ogni persona coinvolta nel progetto deve costruire un suo piano personale su base triennale (da rivedersi periodicamente e assolutamente dinamico). Il piano rappresenta una opportunità per la persona, ma anche un impegno.

Ad ogni persona vengono assegnati dei bonus formativi che possono essere "spesi" scegliendo fra le diverse opportunità presentate.

Il progetto personale può essere articolato su corsi in aula interni o esterni, progetti specifici, corsi on line, letture, ….

Il piano viene discusso con il proprio capo, il quale ha un ruolo fondamentale nell’aiutare la persona a pensarsi proiettato a tre/cinque anni nell’organizzazione, e poi inoltrato allo Sviluppo Organizzativo che si pone come garante del progetto e sponsor delle singole persone nella realizzazione dei progetti formativi, intervenendo nel caso di problemi a rimuovere le cause che ostacolano la realizzazione dei progetti personali.

La capacità di costruire un progetto consistente e la capacità di realizzarlo vengono considerate come elementi fondamentali nella valutazione della persona, in particolare nella sua valutazione in chiave di sviluppo professionale/di carriera.

È stato costruito un sito su intranet che ripresenta le logiche e i principi, propone un catalogo di corsi interni ed esterni selezionati con l’indicazione di priorità per le diverse famiglie professionali operanti nell’organizzazione. Il catalogo è solamente indicativo è può servire come traccia per costruirsi il proprio percorso di sviluppo delle capacità. Nel sito si trovano materiali, link, recensioni.

Per dare l’avvio al progetto, sono stati organizzati dei momenti di incontro con tutte le persone coinvolte nella fase sperimentale e con i loro capi per presentare in dettaglio il modello, le regole del gioco, le possibilità e per aiutare le persone a costruire il piano formativo personale.

Riteniamo che questo primo momento di costruzione di pensabilità e di progettualità siano il più importante momento formativo dell’anno. La presa di coscienza sull’importanza di sviluppare in continuo conoscenza, sul ruolo fondamentale della persona come attore della propria crescita professionale, sulle opportunità/responsabilità insita nel progetto rappresentano un passo qualitativo fondamentale nella costruzione del nuovo modello.

Riprendendo il modello di intervento empowermnet oriented possiamo dire di aver

definito dei limiti e delle regole del gioco;

contribuito a costruire la pensabilità positiva delle persone riguardo al proprio ruolo attivo e alle proprie possibilità di sviluppo professionale nell’organizzazione o anche al di fuori di essa;

stimolato la funzione desiderante, fornendo stimoli e aiutando le persone a osare. Alla base di ogni progetto personale vi è infatti un "sogno" naturalmente relativo al contesto professionale, al quale abbiamo cercato di non porre limite (almeno nella prima fase di stimolo del desiderio).

Dato che il progetto è un work in progress, per il momento mi fermo qui. Nei prossimi contributi cercherò di raccontare l’evoluzione del progetto e di allargare le riflessioni qui appena accennate.

Bibiliografia:

Bruscaglioni M., (1994), La società liberata. Nuovi fenomeni, opportunità, categorie di pensiero. Angeli. Milano.
Bruscaglioni M., (1994), Orizzonte empowerment, panoramica su significati e applicazioni dell'empowerment. Risorsa Uomo; rivista di psicologia del lavoro e dell'organizzazione.
Bruscaglioni M., (1995), Orizzonte empowerment, l'applicazione nelle organizzzioni. Risorsa Uomo; rivista di psicologia del lavoro e dell'organizzazione.