IL CUORE DELLA RETE

Cuore supplemento settimanale di satira dell'Unità, esce ogni lunedì dal 1989. Copre un preciso spazio di mercato: quello occupato alla fine degli settanta Il Male, e poi dal precedente supplemento satirico dell’Unità, Tango (del quale Cuore eredita molti dei collaboratori).

La satira, politica (le polemiche all'interno del partito, l'atteggiamento del Partito Socialista, il perdurare del potere democristiano offrono abbondanti motivi), ma anche di costume (ricordiamo l'uscita quotidiana durante i campionati mondiali di calcio del 1990), è chiaramente connotata: è orientata a sinistra, ma non si identifica con le posizioni del Partito Comunista. Eppure la filiazione –alla lettera: il considerare il Partito Comunista come padre–, lungi dall'essere occultata, è ostentata e gestita come valore.

Alla fattura di Cuore presiede un gruppo affiatato e coerente politicamente di disegnatori e autori di testi. Il rapporto con la testata è partecipativo e vocazionale: in sostanza un secondo lavoro, svolto prima che per denaro per gioco, piacere, convinzione politica.

La testata si rivolge a lettori che non si arrendono alla partitocrazia e alla corruzione. I lettori -ma fino all'autunno del 90 non viene fatta nessuna indagine di mercato- sembra essere per la maggioranza giovanile.

Gli andamenti diffusionali dicono che ogni lunedì la presenza di Cuore incrementa il venduto dell'Unità di 35.000 copie. La Festa di Cuore a Montecchio (Reggio Emilia), versione 'satirica' della Festa dell'Unità, nell'89 e nel 90 raccoglie 200.000 presenze.

La fine del 1990 vede in corso l'evoluzione del Partito Comunista verso il Partito Democratico della Sinistra. Anche all'interno del partito si aprono sempre maggiori spazi per atteggiamenti non paludati, non tradizionali. La diminuzione dei voti e la laicizzazione delle modalità di appartenenza politica (crisi delle iscrizioni, minore disponibilità al lavoro militante) impongono al partito e alle organizzazioni vicine mutamenti di rotta: non bastando più sottoscrizioni e autofinanziamento, si devono cercare nuove modalità organizzative, amministrative, di gestione economica. All'interno delle organizzazioni il 'sapere' organizzativo-imprenditoriale è limitato. La tentazione di imitare passivamente, adeguando le proprie organizzazioni ai modelli offerti dal mercato è forte. E' inevitabile ricorrere all'esterno? E' inevitabile adeguarsi ai comportamenti tipici imprese industriali, agenzie pubblicitarie, di ricerche di mercato, di pubbliche relazioni? E' indispensabile dotarsi di funzioni di marketing, di controllo di gestione?

In questo contesto nasce la società editrice di Cuore settimanale autonomo. La magniloquente denominazione della società Cuore Corporation–, scelta dal Direttore di testata, sottolinea appunto ironicamente tutti i dubbi e le remore di fronte alle regole, alle consuetudini e ai valori del mercato.

Cuore Corporation, Società a responsabilità limitata, 80 milioni di capitale sociale, è fondata alla fine del 1990 da tre soci: la casa editrice dell'Unità, che resta proprietaria del marchio Cuore, la casa editrice Feltrinelli e XY, al momento top manager di una grande casa editrice, qui presente in proprio, e delegato dagli altri soci a gestire in toto l'azienda, in quanto Amministratore unico.

Di fatto, è da subito evidente che il business è legato all'interazione di due volontà: quella del Direttore di testata e quella dell'Amministratore unico.

Michele Serra, giornalista trentottenne, fedele fino allora all'Unità, alla sua prima esperienza come direttore, è al contempo principale risorsa e principale vincolo dell'iniziativa.

E' portatore di una ben definita (e conosciuta a livello nazionale, e sufficientemente originale) posizione politico-ideologica. Si pone come portavoce di quella che chiama 'sinistra non pacificata': non conformista, non rassegnata alla partitocrazia, al sottogoverno, al consumismo. Significativamente, sceglie come sottotitolo: 'Settimanale di resistenza umana'. E' portatore di una difesa dei valori tradizionali: la famiglia, l'amicizia, e anche, dice, delle vecchie sane professioni, che rimandano a una storia, ma anche a un inequivocabile contenuto lavorativo: il fabbro, il panettiere (di qui l'ironica critica delle professioni moderne o post-moderne: cosa vuol vire fare lo 'specialista di gestione delle risorse umane'? Cosa vuol dire fare lo 'stilista'?). Di qui, conseguentemente, lo scetticismo nei confronti delle tecniche di marketing, che tende a considerare inutili (se non per chi di questo lavoro vive) quando non controproducenti (come sintetizza questa battuta: 'Anna Maria Testa è stata davvero brava; la sua campagna pubblicitaria non ci ha danneggiato quasi per niente').

In un contesto caratterizzato dalla caduta di valori si vanta di essere moralista, intransigente; ma è anche lontano da ogni forma di estremismo e di rigidità ideologica. E' un giovane 'normale': vicino al suo pubblico come età e stile di vita. E' abbastanza sicuro di s‚ da non temere di divenire una pedina di un gioco editoriale per lui incontrollabile; e allo stesso tempo abbastanza duttile e disponibile alle ragionevoli mediazioni da poter lavorare all'interno di una organizzazione che ha anche obiettivi di profitto.

XY, grande esperto di marketing, è un manager cinquantenne, giunto al vertice della carriera come Direttore Generale dell'Area periodici della Casa Editrice leader di mercato (Arnoldo Mondadori Editore).

Nel 1990 ha ormai maturato la decisione di lavorare in proprio. La scelta per un futuro di imprenditore corrisponde a un bisogno di nuovi stimoli, ma anche al desiderio di liberarsi dai vincoli della grossa organizzazione: lentezza dei processi decisionali, grande frazionamento delle deleghe, compromessi legati al 'sottogoverno' aziendale.

L'istinto imprenditoriale (supportato da una indagine di mercato) gli permette di valutare tempestivamente

• l'impossibilità di far editare Cuore dalla Mondadori: Cuore sarebbe apparso 'comprato', e privato quindi della sua credibilità.
• il potenziale del prodotto: assenza di competitori, fedeltà dei lettori, possibilità di articolare attorno alla testata una gamma di prodotti / servizi (altre testate periodiche, libri, prodotti di cartolibreria, spettacoli e manifestazioni, ecc.).

Ma alla decisione di impegnarsi nel progetto di Cuore concorre anche, in modo fondamentale, l'affettività. C'è la stima non solo professionale nei confronti del Direttore (di cui XY ammira il talento, ma di cui teme anche la relativa incoscienza di fronte ai rischi del progetto). E c'è il fatto che Cuore inserto dell'Unità piaceva ai figli del manager, era oggetto di lettura congiunta e argomento di conversazione in famiglia.

Si tratta dunque di un progetto imprenditoriale che coniuga obiettivi politici, carisma giornalistico, sapere di marketing.

Alla base sta una idea, che sarebbe riduttivo chiamare 'idea di business': è una idea alla cui realizzazione piace partecipare, in qualche modo anche prescindendo dalla remunerazione (siamo sul confine lavoro/tempo libero, lavoro/impegno politico): produrre un settimanale diverso da tutti quelli offerti dal mercato; diffonderlo in tutte le edicole d'Italia. Un settimanale che sia un segno di non rassegnazione. Un settimanale edito da un 'editore puro', nel momento in cui gli editori puri scompaiono dal panorama italiano; un settimanale che non prevede di accogliere pubblicità, e che ha un conto economico fondato esclusivamente sulla vendita in edicola.

Attorno alla testata, è previsto lo sviluppo di altri prodotti giornalistici e non.

L'Amministratore, abituato in quanto manager di grande Casa Editrice ad operare in una organizzazione articolata per funzioni –marketing, controllo di gestione, contabilità analitica, personale, ecc.–, parte dall'ipotesi che Cuore Corporation non abbia bisogno di tutto questo per garantirsi una tranquilla gestione e una pronta risposta agli stimoli del mercato. Ciò, d'altronde, non significa rinunciare ad usare, dal punto di vista del progetto, gli insegnamenti del marketing, del controllo digestione, ecc..

La filosfia del prodotto Cuore, e quindi del progetto, e quindi della organizzazione di Cuore Corporation, dice: non ci si dovrà omologare, ma non si dovrà nemmeno cercare di essere diversi per principio.

Valga l'esempio della campagna pubblicitaria. Rinunciarvi avrebbe significato porsi 'contro' le regole del mercato. La scelta è invece di accettare le regole, nell'ipotesi che le regole garantiscano margini di comportamento 'alternativo' non sfruttati da chi già opera per scarsa creatività, per pigrizia, conformismo o corporativismo. Nello specifico della campagna, quanto sopra vuol dire che il budget sarà limitato, ma che non per questo non potrà essere raggiunto l'obiettivo (attraverso spazi su quotidiani e settimanali, e attraverso affissioni) di una efficace comunicazione.

In questo senso, anche rispetto a consuete politiche di marketing e a inveterate consuetudini organizzative, dice molto l'headline della campagna di lancio: 'contro il muro dell'indifferenza, una testata': a volte si può sfondare un muro a testate, a volte si riesce a fare qualcosa di nuovo.

A cinque mesi dall'uscita in edicola Cuore settimanalmente oscilla tra le 115.000 e le 120.000 copie. Il prodotto è inconfondibile sul punto vendita (carta verde, testata rossa), così come è inconfondibile nei contenuti. A metà giugno esce Cuore compact, primo numero della raccolta trimestrale in formato album dei numeri già usciti. A settembre la redazione lascia Milano per trasferirsi a Bologna (restano a Milano sede legale e amministrativa). Per l'inizio dell'anno scolastico saranno in vendita quaderni e diari di Cuore.

Non esiste un modello progettato a priori, o dall'esterno (e questo, diciamo subito tra parentesi, Š il primo motivo della sua efficacia).

L'organizzazione nasce condizionata da:

• urgenze: fine novembre definizione di massima del progetto, fine dicembre costituzione della società, fine gennaio numero zero, 4 febbraio primo numero in edicola (non c'è tempo per ragionare a tavolino su come dividere il lavoro; c'è solo il tempo per fare)
• limiti delle risorse finanziarie (si è investito solo nella campagna pubblicitaria e nell'acquisto di hardware)
• organico contenuto: al momento del lancio si limita a 5 giornalisti, ivi compreso il direttore e 1 segretaria di redazione
• necessità di ricorrere a collaborazioni esterne.

Si tratta di vincoli salutari perché obbligano a rinunciare a ogni ridondanza, a tutto ciò che vada oltre il minimo indispensabile.

Chi lavora o collabora a Cuore è consapevole di questi vincoli, e li considera un ragionevole prezzo da pagare per non gravare il progetto di costi che potrebbero comprometterne il successo. E' quindi disposto ad accettare un ragionevole tasso di disfunzioni, sa di doversi anche 'arrangiare', sa che ci aspetta che 'aguzzi l'ingegno'.

Si fa appello al senso di appartenenza, al lavorare divertendosi, partecipando a un progetto innovativo, toccando con mano ogni aspetto del ciclo di lavorazione.

Si lascia spazio al 'farsi' dell'organizzazione, alla capacità del sistema di reagire alle diverse fasi di avanzamento del progetto.

L'organizzazione prescinde dagli esempi forniti dal contesto (ciò che fanno aziende simili, ciò che viene fatto per realizzare prodotti simili, non è preso a modello). L'organizzazione non ha altro modello se non se stessa.

• In assenza di figure professionali occupate a definire l'unica a scapito dell'altra i propri margini di autonomia, o vincolate da ruoli rigidamente strutturati, è stato possibile costruire i ruoli attorno alle persone, a partire dalle loro skill. Per esempio: della segretaria di redazione è messa a frutto al massimo la precedente esperienza di tastierista; del grafico è messa a frutto l'abilità nel disegno.
• Per coprire i ruoli organizzativi inizialmente non formalmente coperti, si è utilizzato (attraverso collaborazioni) il know how diffuso in luoghi diversi del mercato, precipuamente all'interno delle grandi organizzazioni editoriali. Si tratta di 'saperi' che la grande organizzazione ha saputo far crescere, ma che non è in grado di sfruttare. Esempio: la figura dell''impiegato tecnico', responsabile del coordinamento della produzione.
• Si è dotata l'organizzazione di tutti i supporti tecnologici utili a garantire (a) l'indipendenza operativa, prescindendo così dalla dipendenza di 'esperti' esterni; (b) il controllo, fin dove possibile del ciclo di realizzazione del prodotto; (c) un contenimento dei costi. Una rete di elaboratori Mcintosh permette di chiudere in redazione le pagine complete.

Come può funzionare un simile modello organizzativo? Un modello che non prevede gerarchie ma solo rapporti funzionali, un modello 'rizomatico' (invisibile, sotterraneo, di aspetto indefinito), un modello a base zero, che prescinde da tutto ciò che di volta in volta non pare indispensabile. Può funzionare perché l'Amministratore completa lo scheletro del modello –che contempla due figure strategiche: l'Amminitratore stesso e il Direttore– con una Terza Figura.

Di questa figura non sono predefiniti i compiti; è difficile anche darle un nome. E' chiara solo una cosa: gli compete fare sì che tutto funzioni. Le aspettative si vanno definendo nel durante. Ciò che innanzitutto gli si chiede non sono contenuti professionali, ma una forma, una forma elastica: l'attitudine ad adattarsi plasticamente a riempire tutti i vuoti di una organizzazione che per scelta Š lacunosa; la disponibilità a surrogare i ruoli assenti; la mobilità, necessaria per 'tappare i buchi' il più rapidamente possibile; la capacità di pensare dal punto di vista dell'organizzazione.

E' in virtù della presenza di questa figura che il sistema può permettersi di ricorrere all'esterno non chiedendo di adattarsi ad esigenze di volta in volta mutevoli, ma anzi adattando i materiali e le informazioni alle condizioni standard richieste dagli enti esterni per offrire i loro servizi (esempio: contabilità generale, paghe e contributi) al costo più basso.

E' in virtù della presenza di questa figura che il sistema può agire in condizioni di tendenziale sotto organico: la figura –muovendosi orizzontalmente, lavorando con priorità variabili, tra aree funzionali diverse: marketing, controllo di gestione, contabilità analitica, personale– si pone come sostituto virtuale di tutte le figure professionali che l'organizzazione non contempla. (La figura dovrà anche sapersi autolimitare: conoscere la soglia fino alla quale può agire direttamente, ed oltre la quale sarà opportuno ricorrere a risorse esterne, o ad assunzioni).

Nella misura in cui può valere, come metafora del modello organizzativo, una rete di personal computer, la 'Terza Figura' funge da 'server di rete':

(i) garantendo i collegamenti interni ed esterni;

(ii) garantendo al sistema una sollecita risposta agli stimoli. (Esempio: affidando a terzi una attività che si riveli necessaria, acquistando nuove attrezzature, proponendo all'amministratore ampliamenti dell'organico dove e quando sia necessario, mettendo in atto interventi premianti o punitivi nei confronti delle risorse)

(iii) costituendo la 'memoria' dell'organizzazione: Š la fonte delle procedure orali o scritte, Š il depositario degli archivi

(iv) ponendosi come presidio a fronte di emergenze, in modo da garantire la continuità dell'attività.

Il ruolo della 'Terza Figura':

(v) Si definisce per differenza: in ognuno dei luoghi dell'organizzazione aziendale dovrà garantire, anche, se del caso, in prima persona, la copertura delle aree di attività che di volta in volta si rivelino non coperte - dal controllo di gestione al fattorinaggio.

(vi) Opera per default: tutti i collegamenti (tutti gli scambi di informazioni e di materiali) passano per la 'Terza Figura'. Sarà lui a decidere (assumendosene la responsabilità) che un collegamento consolidato può svolgersi direttamente tra due luoghi dell'organizzazione, senza passare attraverso di lui.

"Tutto ciò che è detto, è detto da un osservatore" (Maturana, in Humberto R. Maturana - Francisco J. Varela, Autopoiesis and Cognition. The Realization of the Living, D. Reidel Publishing Company, Dordrecht, Holland, 1980; ediz. it. Autopoiesi e cognizione. La realizzazione del vivente, prefazione di Giorgio De Michelis, trad. di Alessandra Stragapede, Venezia, Marsilio, 1895 e –ediz. riveduta e corretta– 1988). L'organizzazione esiste perché qualcuno la descrive. E' significativo il fatto che a scrivere dell'organizzazione di Cuore sono io, che vi lavoro. Se osservassi l'organizzazione da un altro luogo (da un altro ruolo), presumibilmente, ne parlerei altrimenti. Se a parlare dell'organizzazione di Cuore fosse un consulente, o un docente di organizzazione aziendale, si potrebbe eccepire che si tratta di un sapere importato dall'esterno, imposto, straniero rispetto ai contenuti della testata e alla filosofia del progetto. Invece a parlare dell'organizzazione di Cuore sono io che copro il ruolo di Terza Figura, ovvero di un osservatore partecipante, che non impone al sistema, regole esterne, ma si fa garante della perpetuazione delle regole del sistema, che lo difende dalle pressioni esterne, che ne accetta le specificità e l'evoluzione.

Osservo funzionare il sistema-Cuore – ogni settimana la viene decisa la tiratura, la redazione realizza il giornale, il giornale viene distribuito in tutte le edicole d'Italia, i lettori lo comprano e lo leggono; presso la sede arrivano fatture, vengono registrate, vengono saldate; la campagna pubblicitaria appare su Repubblica; e al limite non c'è bisogno che io faccia niente, ma la mia presenza è garanzia del fatto che tutto ciò che serve venga fatto, e che all'organizzazione non manchino le attività fondamentali per la sua vita.

Stare a guardare è rendere possibile la produzione: l'osservatore è colui che ricorda al sistema chi è, è il depositario della memoria genetica, il sistema vive, e non importa se ogni proprietà misurabile della struttura organizzativa cambia totalmente in un processo di continuo adattamento all'evolversi degli stimoli interni e delle condizioni esterne. Di questo l'osservatore non si spaventa: osserva, non controlla.

Giuseppe arriva di fronte alla targa di smalto sulla quale si legge: "C. Tobler, Ufficio Tecnico". Si presenta: "sono il nuovo impiegato". Ma è qualcosa di più di un impiegato, è l'assisitente. Quando Tobler, l'imprenditore, gli spiega i suoi compiti Giuseppe, "per chissà quale stranezza", ne capisce solo la metà. (Robert Walser, Der Geh�lfe, 1908; ed. it. L'assistente, trad. di Ervino Pocar, Einaudi, 1961 e –con un saggio di Claudio Magris– 1990).

Ma il fatto è che i compiti non possono essere spiegati, non possono essere nemmeno definiti: gli obblighi dell'impiegato non stanno né qui né espressamente lì, ma dappertutto. Deve copiare documenti, e lettere; ma poi dovrà scriverle in prima persona, scrivendo quello che avrebbe scritto il principale; deve tenere una contabilità e deve fare allo stesso tempo il fattorino; e allo stesso tempo è quasi un membro della famiglia (la famiglia e l'azienda sono così vicine fra di loro che, per così dire, si toccano materialmente).

Anche le ore di lavoro non sono esattamente delimitate, e "si estendono talvolta fino alla notte". Ma non c'è motivo di lamentarsi: chi può mai avere da fare solo cose gradite e piacevoli? Questo perlomeno è un lavoro dove uno può muoversi senza vincoli di ruolo, da Alter Ego, Factotum. Si chiede un atteggiamento di servizio, è un lavoro che esige fedele riservatezza, ma si offre in cambio il piacere di stare dietro le quinte, la possibilità di muoversi negli angoli e nelle fessure, la possibilità di osservare un ciclo di produzione nella sua interezza, la possibilità di autoorganizzarsi, di espandersi in un ruolo senza confini, rotondo come una palla.

Walser –che parla per esperienza diretta: aveva scelto di lavorare davvero così– ci illumina genialmente il ruolo dell'assistente: che lavorando si pone a lato, mai al centro; che si adatta plasticamente alle esigenze; che riempie i vuoti.

Qui non stiamo già più parlando della 'Terza Figura' ma del suo braccio operativo. Sono passati ormai sei mesi dal decollo: sono diventati numerosi gli adempimenti di routine e i carichi di lavoro operativi.

Il rischio, per tutti, è di perdere la lucidità e di soccombere allo stress. La Terza Figura in particolare, si trova schiacciata dal carico di lavoro, costretto a lavorare sempre in emergenza (perdendo così la capacità di osservare, che è la parte più significativa del ruolo: osservare, per capire di cosa ha bisogno l'organizzazione, ed intervenire quindi con surroghe di funzioni assenti, correzioni di rotta). E all'Amministratore non servono analisi sofisticate –il sistema azienda è piccolo e facilmente dominabile– serve un flusso costante, tempestivo, standardizzato di informazioni sull'andamento gestionale.

Emerge quindi l'esigenza di una risorsa che si faccia carico del carico di lavoro operativo, e che offra un supporto di segreteria. Chiameremo questa figura -responsabile degli archivi, dei controlli amministrativi, della circolazione delle informazioni di routine, della segreteria- factotum, o 'signorina', dove la 'signorina' è la segretaria, ma non solo segretaria, persona di una certa età e di assoluta affidabilità, perfetta dominatrice del sistema aziendale, che fungeva da unica e indispensabile spalla –e il fatto che si tratti di presenza femminile non è irrilevante– dell'imprenditore degli anni cinquanta e sessanta, quando ancora non si parlava di contabilità analitica, controllo di gestione, auditing, marketing e relazioni esterne.

Se la 'Terza Figura' è la poiesis (creazione, produzione), la 'signorina' è la praxis (l'azione), se la 'Terza Figura' cerca la mediazione e cerca soluzioni creative, la 'signorina' impone il rispetto degli standard e 'fa quadrare i conti'.

Attorno a queste figure –le cui competenze appaiono ora abbastanza precise, e condivise– l'organizzazione di Cuore Corporation ha raggiunto, per tentativi ed errori, una forma adeguata alle sue esigenze attuali.

Il modello organizzativo, visto nelle sue articolazioni interne, si presenta come sistema formato da tre aree, parzialmente sovrapposte e interagenti:

(i) imprenditorialità

(ii) ideazione

(iii) ingegnerizzazione.

(i) Attorno all' Amministratore si collocano, oltre ai suoi consulenti privati, i soci: di qui vengono gli stimoli all'innovazione ed i vincoli alla spesa, qui vengono prese le decisioni strategiche.

(ii) Attorno al Direttore ruotano i redattori e i collaboratori esterni: qui viene ideata e realizzata la testata, vengono progettati i nuovi prodotti, di qui emergono i contenuti che alimentano la fislofia del progetto.

(iii) A lato della 'Terza Figura' opera il braccio operativo 'Signorina': da questo luogo viene garantita l''ingegnerizzazione' delle scelte dell'Amministratore e del lavoro della redazione.

I confini delle aree sono sfumati, le aree sono parzialmente sovrapposte, ogni area dispone anche, sia pure in misura parziale, delle skill dell'altra. Il lavoro si svolge sulla base di ampie deleghe dell'Amministratore, deleghe elastiche e non formalizzate, sottoposte a una ridefinizione quotidiana.

Sia l'Amministratore che la 'Terza Figura' dedicano a Cuore Corporation solo una quota parte del tempo di lavoro.

Ora, osservando l'organizzazione nel suo funzionamento, si pu• parlare di rete: senza necessit… di ricorrere alla gerarchia per definire rapporti e competenze, senza altri collegamenti se non quelli garantiti dal nucleo elastico costituito da 'Terza Figura' e 'signorina', agiscono in sinergia tutti i 'nodi' di volta in volta necessari alla vita dell'organizzazione. I principali sono:

• Redazione: oltre al Direttore, 4 redattori e 2 collaboratori fissi; due dei redattori lavoravano già con il Direttore a Cuore inserto dell'Unità. Uno dei redattori nuovi assunti copre di fatto il ruolo di Caporedattore: responsabile dell'organizzazione interna del lavoro e del rispetto delle scadenze; pur nell'ambito di ruoli non rigidamente definiti, uno dei due redattori anziani lavora al mantenimento dei rapporti con l'area politica di riferimento, mentre l'altro mantiene i rapporti con i collaboratori
• Grafici: 3 collaboratori esterni, presenti a turno in redazione tre giorni alla settimana, soci di una cooperativa bolognese di comunicazione e immagine, esperti nell'uso di strumenti informatici ma non di grafica applicata alla stampa periodica, sono gli autori del progetto grafico della testata. Sono stati scelti dalla redazione in quanto considerati consonanti con la filosofia del progetto.
• Collaboratori redazionali: responsabili di rubriche, autori di testi, disegnatori, salvo eccezioni collaboravano già all'inserto dell'Unità.
• Segreteria di redazione: occupa il 50% del tempo di lavoro a battere i testi degli articoli.
• Coordinamento tecnico della produzione: è affidata all'esterno (vedi par. 10).
• Distribuzione: affidata a un grande distributore, che garantisce la presenza in edicola il luned� mattina su tutto il territorio nazionale.
• Contabilità generale, bilancio, I.V.A., adempimenti fiscali, paghe e contributi: attività affidate a uno studio esterno.
• Agenzia pubblicitaria: la scelta dall'Amministratore e dal Direttore è caduta su un copywriter consonante con la filosofia del progetto (vedi par. 4 e 7).

Né per l'immagine di Cuore Corporation, né per dare certezza all'organizzazione c'è bisogno di una sede, una sede fisica, più o meno lussuosa.

La rete è anche rete di luoghi diversi, collegati telefonicamente, via fax, via posta, via modem, attraverso fattorini o corrieri. La sede della redazione, fino ad agosto 1991 presso la sede milanese dell'Unità e poi nel palazzo che ospita la sede bolognese del Partito Democratico della Sinistra, è dotata, oltreché di un fax (attraverso il quale si ricevono anche illustrazioni dei collaboratori), e di una fotocopiatrice, di 4 computer Mcintosh (un Fx e un Si con schermi grafici a colori, due Classic, implementati con due scanner, una stampante laser, un disco rigido esterno e un lettore di datapack, programma di impaginazione Quark Xpress).

Dalla sede bolognese le informazioni delle pagine complete sono trasmesse via modem a Milano, dove si svolge il ciclo produttivo, e da dove parte la distribuzione.

La sede amministrativa, dove lavora la 'Signorina', dotata di un suo numero telefonico e un fax, è ospitata nei locali dello studio che offre i servizi di contabilità generale.

Tra la via di chi crede che un'organizzazione per avere probabilità di successo debba nascere "adulta", ovvero con la sua capacità bella e fatta, con tutti i suoi ruoli ben specificati, la sua sede lussuosa e la sua pesante campagna pubblicitaria, e chi invece crede che un sistema si costruisce da solo, auto-organizzandosi progressivamente, attraverso un processo di crescita che non solo è inevitabile, ma è salutare, tra queste due vie Cuore Corporation ha scelto senza esitazione la seconda.

Si è partiti da un sistema "bambino", che non sapeva fare fronte ai suoi scopi istituzionali –fare e vendere settimanalmente un giornale– e si sono create le condizioni di esperienza e di apprendimento perché il sistema acquisisse da solo la capacità adulta.

Se fossimo partiti percorrendo l'altra via avremmo di fronte anni di cammino in salita – costretti a ingigantirci per recuperare un pesante investimento iniziale. Invece ora non abbiamo di fronte un cammino in discesa, ma perlomeno un cammino su una strada piana: crescere, ripeto, avendo come modello se stessi.

Per non cadere nell'apologia, o nell'autoesaltazione, concludo così: l'organizzazione Cuore Corporation funziona, ma funziona, per definizione, a rischio. I carichi di lavoro sono notevoli, non esistono figure sulle quali 'scaricare' quote di attività: perciò incombe su tutti il rischio dello stress, della disaffezione, della perdita tranquillità, del non divertirsi più.

Ma ben venga questa necessità di continui adeguamenti: è il segno che non si è schiavi del grigiore entropico dei ruoli professionali standardizzati e impersonali delle organizzazioni, e delle piccole organizzazioni esemplate sul loro modello – non a caso questa è la scelta di un manager di vertice che ha toccato con mano i limiti delle grandi organizzazioni.

Forse salva la rete, il fatto che in questo sistema trasparente, senza centro, senza ruoli dietro ai quali nascondersi, non esiste nessun luogo dove si possano annidare le tendenza delle figure professionali ad autoperpetuarsi, privilegiando la difesa del proprio lavoro rispetto alla crescita del sistema.