BLOOM! frammenti di organizzazione
Pubblicato in data: 30/09/2002

IL CHECK UP DELLE RISORSE

di Sandro Valvasori

Nella gestione delle risorse umane gli strumenti a disposizione sono molti e diversificati, tuttavia una buona parte dei progetti, che pure partono con notevoli ambizioni e sponsorizzazioni, spesso non riescono a fornire il risultato atteso e/o nel tempo perdono progressivamente di efficacia fino ad esaurirsi o a cadere nel dimenticatoio.

Le cause sono principalmente riconducibili a queste categorie:

·        alla cultura aziendale che spesso ostacola le innovazioni specie quelle che toccano il "modus vivendi"

·        alla difficoltà di misurare i risultati in termini economici "visibili/qualificabili" nel breve periodo

·        alla faraonicità di alcuni progetti

·        all’incoerenza dello strumento rispetto alle esigenze e al contesto reale

Quest’ultima è probabilmente la causa principale di insuccesso e il motivo è quasi sempre da ricercarsi nell’impostazione errata del progetto/piano derivante da un’analisi dei bisogni che è stata effettuata in modo errato, superficiale o, peggio ancora, sulla base di sensazioni. In altre parole molto spesso nel campo delle risorse umane, prima di impostare qualsiasi azione strategica, non viene effettuato un check-up approfondito delle risorse che permetta di avere a disposizione una diagnosi accurata da cui individuare la cura appropriata.

Sulla base di queste deduzioni e cercando di rispondere al problema suesposto è stato sviluppato uno strumento diagnostico-multifase che ha come obiettivo quello di fornire un check-up della struttura.

Lo strumento, a carattere numerico, si basa sull’analisi di quattro fattori che, combinati fra loro permettono innanzitutto di fotografare l’individuo in un particolare momento storico così come è percepito dall’organizzazione ovvero da chi ha la responsabilità di ottenere da lui risultati (non dimentichiamo) economici. Successivamente dall’analisi di tutti i componenti la struttura, lo strumento fornisce un quadro complessivo da cui è possibile verificare sia il clima aziendale che le eventuali aree di crisi e da cui poter impostare un piano strategico corretto.

I quattro fattori da monitorare sono:

·        la PRESTAZIONE ovvero il livello e/o la qualità dei risultati raggiunti

·        il POTENZIALE ovvero i margini di crescita nello stesso o in altri ruoli

·        la MOTIVAZIONE ovvero il livello di impegno e di soddisfazione/insoddisfazione al ruolo ricoperto e al lavoro più in generale

·        il RUOLO ovvero il livello di professionalità, capacità e competenze raggiunti nella posizione di lavoro ricoperta.

Questi fattori hanno caratteristiche diverse:

·        uno è statico/storico = la prestazione che misura il passato

·        due sono dinamici = la motivazione e il potenziale che variano nel tempo anche in funzione di fattori esterni

·        uno è attuale ed evolutivo = il ruolo che si evolve in funzione della crescita professionale o dei compiti affidati che si modificano

I quattro fattori incrociati su una scala “alto-medio-basso” danno luogo a sei combinazioni diverse che singolarmente rilevano:

1.      Motivazione-Prestazione: La capacità di misurare la prestazione fornita sulla base del livello di motivazione per verificare sulla base di quest’ultimo fattore i margini di miglioramento. Un individuo demotivato si limiterà a svolgere il compito affidato così come richiesto, senza badare più di tanto alla qualità e alla rapidità della realizzazione. Un individuo motivato viceversa è probabile che fornisca una performance in cui, se possibile, apporta valore aggiunto rispetto a quanto atteso dall’organizzazione. In sintesi questo incrocio evidenzia il livello di impegno alla performance.  Da quest’incrocio é possibile effettuare una buona analisi del clima aziendale e rilevando nei componenti un determinato settore una concentrazione di basso livello di prestazione e motivazione, si possono individuare le «Aree di crisi». A livello individuale è altamente indicativo che una situazione di stress è potenzialmente in arrivo.

2.      Ruolo-Prestazione: Evidenzia se nel ruolo attuale, sulla base delle conoscenze professionali acquisite e/o delle tecnologie necessarie, la persona può fornire una prestazione migliore, deve ancora crescere o é già al top. Una persona che ha raggiunto dei risultati elevati non necessariamente é già al top nella sua mansione. Un neo chirurgo, ad esempio, può essere in grado di raggiungere risultati elevati perché riesce a realizzare tutti gli interventi chirurgici affidati senza errori; tuttavia con il tempo e quindi con l’aumentare della sua professionalità e delle sue conoscenze migliorerà il livello qualitativo dei suoi interventi, effettuerà operazioni più complesse e sarà in grado di individuare altre patologie nel corso dell’intervento che il neo-chirurgo, pur bravo, non é in grado di riconoscere.

3.      Potenziale-Prestazione: Misura la potenziale capacità di migliorare la prestazione identificando se quanto espresso é il livello massimo raggiungibile dall’individuo. A differenza dei due incroci precedenti non individua la ragione cui imputare una bassa/alta prestazione, ma esprime in termini più generali le possibilità di miglioramento. Non è quindi strettamente legata alla mansione ricoperta. Per paradosso, una persona giudicata al top e con un alta prestazione ha un potenziale basso. Ad esempio chi ha appena realizzato il record del mondo di salto in alto e non è giovanissimo difficilmente ha dei margini di miglioramento della sua prestazione ed è difficilmente ricollocabile nel salto in lungo. La scelta dell’organizzazione (in questo caso l’allenatore) sarà quella di continuare a farlo saltare in alto finchè il livello di prestazioni sarà elevato. Questo incrocio, attraverso questo esempio forzatamente banale, rafforza il cosiddetto principio di Peter secondo cui tutti tendono al proprio livello di incompetenza.

4.      Motivazione-Potenziale: E’ un valore espresso non sul ruolo svolto, ma in termini generali-assoluti. E’ evidente che la mancanza di motivazione limita lo sviluppo del potenziale, se presente, ed è un chiaro indicatore che la persona non è soddisfatta della situazione attuale. Viceversa l’assenza di potenziale non è necessariamente un indicatore di insoddisfazione la persona anzi può essere molto motivata, ma ha limiti di crescita evidenti. Occorre chiarire che il concetto di potenziale in questo strumento non è automaticamente sinonimo di persona giovane, ma siccome lo strumento fotografa gli individui in un determinato momento storico si riferisce a tutti gli individui indipendentemente dall’età. D’altra parte gli strumenti di gestione, se non sono specificamente dedicati ad una particolare popolazione, vengono somministrati/utilizzati per tutti i componenti. Un esempio riferito a quanto appena detto per questo incrocio di fattori è il caso di un individuo di oltre cinquanta anni che svolge il suo lavoro con entusiasmo ma che, in funzione dell’età, ha probabilmente margini di crescita bassi in termini assoluti. Il giudizio sulla persona è quindi positivo.      

5.      Ruolo-Potenziale: Misura la capacità e i margini di crescita professionale nel ruolo attuale. Questo fattore va misurato non solo tenendo conto delle capacità, ma anche del livello motivazionale che potrebbero favorire o ostacolare lo sviluppo. Anche qui chi é già al top nel ruolo dovrebbe avere un potenziale di crescita basso. Anche questo incrocio evidenzia le necessità di formazione e di mobilità. Ad esempio, nell’ottica dello stress ricoprire lo stesso ruolo per lungo tempo può portare, nel caso di un’attività routinaria, a situazioni demotivanti specie se l’individuo giudica che non vi siano ulteriori margini di crescita.

6.      Motivazione-Ruolo: Evidenzia la motivazione al ruolo attualmente ricoperto ed é quindi un significativo indice di soddisfazione-insoddisfazione dell’individuo.

A questi incroci viene aggiunto un profilo individuale dove, in forma sintetica, sono riassunte le caratteristiche della persona (ad es. carattere, comportamento, ambizioni) e alcuni dati di carattere personale ritenuti significativi in termini gestionali.

Al termine emergerà un quadro che:

·        a livello individuale fotografa il singolo in quel preciso momento, così come percepito dall’organizzazione, evidenziando per ciascun fattore i punti di forza e debolezza, l’idoneità al ruolo, i margini di sviluppo, il livello motivazionale, le necessità formative e, in termini più complessivi, se è una risorsa da sviluppare, mobilitare o motivare. Da quanto sopra e dal confronto con il profilo standard del ruolo (da costruire preventivamente) sarà possibile ipotizzare correttamente gli interventi successivi.

·        a livello collettivo attraverso il check-up completo della struttura permette all’organizzazione di monitorare gli skills, il livello motivazionale, il corretto posizionamento delle risorse, quelle su cui puntare e/o intervenire (sia in termini positivi che negativi), di individuare i punti di forza-debolezza della struttura, le cause che li generano e in quali settori/unità sono concentrati. Di conseguenza si potrà ipotizzare un piano di intervento successivo.

Quanto sopra non può che essere una sintesi di quanto possa emergere da questo strumento che permette di arrivare a livelli approfonditi di sofisticazione (ad esempio lo stile di gestione delle risorse da parte dei responsabili, il corretto posizionamento delle risorse, gli stereotipi) in relazione alle specifiche necessità.

Attraverso la componente numerica lo strumento in conclusione suddivide le persone in tre gruppi:

·        A: sono qui inserite le persone dalle prestazioni molto positive e/o di elevato potenziale

·        B: sono inserite le persone positive ma senza grossi margini di crescita

·        C: sono inserite le persone problematiche che, per basso livello di motivazione o inidoneità al ruolo, forniscono prestazioni medio-basse.

A questo punto l’organizzazione è in grado di raggiungere delle conclusioni e, con i dati a disposizione, deve solo scegliere le strategie e le azioni successive. Le aree di intervento, a seconda delle problematiche emerse, dei profili individuali e dei gruppi di riferimento (A, B, C) saranno indirizzate verso attività di Formazione, Mobilità e Sviluppo.

L’importanza di impostare correttamente la gestione delle risorse umane è sempre più un fattore critico nel business aziendale nel senso che si sta riaffermando il principio che per migliorare il risultato economico non basta investire sulle tecnologie.

Il risultato economico attraverso le risorse umane è migliorabile solo con il miglioramento della performance. In questo senso due sono le strade percorribili: a) si forniscono migliori strumenti di lavoro (nuove tecnologie), b) si agisce sulle persone migliorandone le conoscenze e le capacità oppure, appunto, si agisce sul livello motivazionale. Quest’ultimo è probabilmente il vero fattore critico di successo che, erroneamente, si ritiene di poter governare con la leva economica mentre è dimostrato che le cause di insoddisfazione hanno altra natura e che la gratificazione economica, senz’altro fondamentale, da sola non è in grado di rimuovere le cause di insoddisfazione o di tenere alto il livello motivazionale.

La gestione può intervenire tuttavia solo sulle cause lavorative e difficilmente su aspetti extra-aziendali che pure incidono sulla performance.

Le migliori strategie di business riconoscono che un alto livello di motivazione (satisfaction) nei collaboratori significa maggiore produttività e, in cambio, migliori risultati economici.

Il livello motivazionale, che non è quantificabile numericamente ed è misurabile solo empiricamente, può essere tenuto sotto controllo attraverso lo strumento di check-up.

La mia esperienza personale, sviluppata attraverso realtà e contesti merceologici diversi, ma soprattutto le osservazioni e gli scambi di vedute con colleghi che si occupano di Gestione di Risorse Umane, mi hanno portato alla conclusione che gli strumenti validi a disposizione non sono pochi, tuttavia trattando di Risorse Umane sono fatalmente imperfetti e, proprio per questo non devono essere utilizzati (perché ci si innamora dello strumento) senza prima verificarne l’applicabilità alla propria realtà lavorativa o quantomeno, senza prima adattarli al contesto. Con questo intendo affermare che alcuni progetti, “esteticamente molto appetibili” (ad es. valutazione del potenziale e performance appraisal tanto per citarne alcuni comuni a quasi tutte le aziende), se non sono inseriti in un progetto più ampio dagli obiettivi chiari (magari economicamente valutabili nel medio termine) rischiano di risultare fini a se stessi.

Impostare correttamente il piano delle risorse significa supportare le evoluzioni aziendali, individuando e formando i futuri manager, preparando tecnicamente le risorse (skills), colmandone le lacune operative e addestrandole alle nuove tecnologie o modalità di lavoro, trasformando quindi la Direzione del Personale in un centro di profitto: non rispondere puntualmente a queste esigenze comporta il ricorso al mercato, quindi maggiori costi, o il ritardo nella partenza dei progetti aziendali perché le risorse non sono pronte.

Le Direzioni per il Personale che riescono ad agire come sopra sono quelle che meglio rispondono in termini di puntualità alle esigenze aziendali perché le conoscono/comprendono o le anticipano.

In altre parole sono le aziende che meglio interpretano la cultura aziendale e che generalmente favoriscono una crescita dall’interno e che meno fanno ricorso all’alternativa del mercato del lavoro. 

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