BLOOM! frammenti di organizzazione
Pubblicato in data: 12/12/2005
UN VERO MAESTRO: PETER F. DRUCKER

di Francesco Varanini

È mortol’11 novembre nella sua casa di Claremont, vicino a Los Angeles, a 95 anni, poco prima di compiere i 96. È forse l’unico vero maestro del management. Nessuno come lui ha mostrato come coniugare rigore scientifico e spessore culturale nello scriveresui temi dell’azienda, delle organizzazioni, dello sviluppo economico. E ha mostrato come si può essere contemporaneamente –restando correttamente nei confini di ognuno dei ruoli– professore universitario, consulente, commentatore su riviste di larga diffusione.

Non a caso la sua formazione era ben più profonda di quella di chi nasce studiando solo il management.

Peter Ferdinand Drucker era nato a Vienna nel 1909 in una famiglia di intellettuali del cui circolo di amici faceva parte Sigmund Freud. La madre di Drucker, Caroline, era laureata in medicina, il padre Adolph era un economista, avvocato, funzionario dello stato.

Il giovane Drucker trovava la scuola noiosa ed era deciso a saltare l'università e a lasciare l'Austria. Nel 1927 trova lavoro in una società di Francoforte. Per placare il padre, lì si iscrive all'università. Il lavoro gli impedisce di frequentare le lezioni. Ma passa lunghe ore in biblioteca la sera, a studiare per proprio conto. Si laurea comunque in Legge.

Lavora quindi come reporter, ma l'ascesa di Hitler lo spinge a trasferirsi in Gran Bretagna, dove lavora come economista in una banca. Poi a 29 anni, nel 1937, va negli Stati Uniti. Solo allora, in un certo senso, inizia la sua vera vita. Nel 1943 divenne cittadino americano.

Riflettendo sulle tragedie dell'Europa, e sulla risposta americana, che reinterpreta liberamente la cultura europea, e la indirizza pragmaticamente verso risultati concreti, si convince che i buoni manager sono i veri eroi del suo tempo.

Pubblica il suo primo libro, The End of Economic Man, nel 1939.  Nel 1950 èProfessor of Management alla Graduate Business School della New York University.  A partire dal 1971 è Clarke Professor di Social Science and Management alla Claremont Graduate University. Claremont, California.

Oltre ad articoli su riviste, a partire dalla Harvard Business Review, ha scritto trentacinque libri. Quindici di management, tra cui molti classici, innanzitutto The Practice of Management (1954) e The Effective Executive (1967); sedici su temi economici e sociopolitici (ricordiamo The Age of Dscontinuity, 1969) ; due romanzi; una raccolta di saggi autobiografici.  L’ultima opera, Managing in the Next Society, è del 2002. È stato columnist per il Wall Street Journal dal 1975 al 1995.

Come scrive lui stesso nella Prefazione a una delle riedizioni di The Practice of Management, questo libro fu probabilmente il primo ad affrontare il tema del management nella sua interezza e tenendo conto della sua articolazione interna. Prima di lui si era certo scritto molto di organizzazione del lavoro, di stili di direzione, di relazioni umane all’interno dell’organizzazione – ma nessuno, né Taylor, né Fayol, né Barnard, né Mayo– avevano saputo assumere lo sguardo complessivo che è la caratteristica distintiva di Drucker.

Drucker ha sempre sostenuto che dipendenti dedicati al proprio lavoro sono la chiave del successo dell'azienda. Già in Concept of the Corporation, pubblicato nel 1946, dopo che l'allora giovane ricercatore aveva studiato in dettaglio il lavoro e la gestione della General Motors, esprime con chiarezza quello che resterà uno dei suoi concetti chiave: i dirigenti delle corporation devono concordare gli obiettivi con i dipendenti e poi tirarsi fuori dalle decisioni su cosa fare per meglio ottenerli.

È stato anche il grande ideatore della teoria della gestione per obiettivi (Managing for Results, 1964). così come uno dei primi a riflettere sulla ‘società della conoscenza’.

Consulente, tra l’altro, della General Motors, di Sears, di General Electric, oltre a varie agenzie del governo americano, giapponese e canadese, non ha mai esitato a dare suggerimenti radicali: era favorevole alla liberalizzazione della droga e a uno stimolo dell'innovazione che permetta alle nuove imprese di addebitare al governo i costi dei regolamenti e della burocrazia.

Quando si accorse che la pressione della concorrenza rendeva inapplicabili molte pratiche da lui difese (salari garantiti e occupazione a vita nel settore industriale) divenne sempre più interessato a offrire le sue consulenze a organizzazioni del ‘settore sociale’, come lui chiamava il mondo del no profit. (E stato consulente anche delle Girl Scout americane).

Molti dei suoi aforismi sono diventati leggendari: “O ci si incontra o si lavora”.”Quando il personale direttivo si trova a dedicare alle riunioni un quarto o più del suo tempo, si può essere certi dell'esistenza di un grave difetto di organizzazione”. “Marketing è una parola che va di moda. Il manager delle vendite diventa vicepresidente del marketing. Ma un becchino resta un becchino anche quando è chiamato impresario delle pompe funebri: solo che il prezzo della sepoltura aumenta”.

Ha ricevuto la Medal of Freedom da George W. Bush nel luglio del 2002, per essere stato “pioniere della gestione aziendale”.  Un documentario sulla sua vita e sul suo lavoro in dieci puntate è stato mandato in onda dalla catena CNBC tra la fine del 2002 e l’inizio del 2003.

Qualche frase celebre di Peter Drucker

The most efficient way to produce anything is to bring together under one management as many as possible of the activities needed to turn out the product.

Some of the best business and nonprofit CEOs I've worked with over a sixty-five-year consulting career were not stereotypical leaders. They were all over the map in terms of their personalities, attitudes, values, strengths, and weaknesses.

Executives owe it to the organization and to their fellow workers not to tolerate nonperforming individuals in important jobs.

Checking the results of a decision against its expectations shows executives what their strengths are, where they need to improve, and where they lack knowledge or information.

Making good decisions is a crucial skill at every level.

Most discussions of decision making assume that only senior executives make decisions or that only senior executives' decisions matter. This is a dangerous mistake.

The new information technology.. Internet and e-mail.. have practically eliminated the physical costs of communications.

Suppliers and especially manufacturers have market power because they have information about a product or a service that the customer does not and cannot have, and does not need if he can trust the brand. This explains the profitability of brands.

 

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