Ikujiro Nonaka, Robert A. Heinlein e la lean organization
Attraverso quanti livelli gerarchici deve transitare il ‘comando’ per arrivare del vertice all’ultimo impiegato? In The knowledge company. Creare le dinamiche dell’innovazione (Guerini, 1997) Ikujiro Nonaka sostiene che l’esito della Seconda Guerra Mondiale dipese in buona misura dalla “stretta adesione al modello burocratico” dell’organizzazione militare giapponese. Modello solido, ma scarsamente capace di adeguarsi ai mutamenti. Nonaka sottolinea la diversa attitudine dell’organizzazione militare statunitense: capacità di evolversi e di reagire, anche buttando a mare tradizioni, rinunciando a ciò che in passato aveva garantito successo.
Nonaka ha probabilmente ragione, anche se potremmo sostenere che la stessa organizzazione militare statunitense è troppo ‘stupida’, troppo poco reattiva. Proprio perché la catena del comando resta eccessivamente lunga.
Ci aiuta a sostenere il ragionamento un altro autore, e non importa se anziché di un rinomato esperto di management si tratta di un scrittore di fantascienza. Robert A. Heinlein, che era un ufficiale di marina, e solo per motivi di salute fu costretto a lasciare il servizio, affronta il tema con grande acume in Starship Troopers (pubblicato nel 1959, in italiano Fanteria dello spazio, Mondadori; il recente film lasciamolo perdere, è troppo superficiale). “Nelle guerre del XX secolo”, scrive Heinlein, “occorrevano a volte 70.000 uomini (e non sono chiacchiere) per permettere a 10.000 di combattere”. Si può fare qualcosa di diverso? “La Fanteria Spaziale Mobile ha una percentuale minima di ufficiali rispetto a qualsiasi altra arma dell’Esercito. In fondo il concetto è molto semplice: se avete 10.000 soldati, quanti di loro combattono? E quanti invece pelano patate, guidano i camion, contano tombe o riempiono scartoffie? Nella F.S.M., su 10.000 uomini, 10.000 combattono”.
L’organizzazione immaginata da Heinlein è assolutamente piatta: anche il generale sta in prima linea insieme ai suoi soldati. Solo così il comando è veramente credibile: anche l’ultimo fante sa che il generale si mette in gioco come e insieme a lui. Solo così il comando è veramente efficace: le strategie possono essere riviste istante dopo istante in conseguenza del mutare degli eventi.
Anche nelle imprese le cose possono e devono funzionare in questo modo. Se i livelli gerarchici che intercorrono tra l’amministratore delegato e l’ultimo impiegato sono, poniamo, quattro, ci si dovrà chiedere: non possiamo forse eliminare un livello? Se non si resta per principio legati al ‘fare le cose come si sono sempre fatte’, la risposta è quasi sempre positiva. Ogni organizzazione può essere snellita. Ma allora quale è la soglia? Quale è il limite oltre il quale snellendo e appiattendo si distrugge l’organizzazione?
La risposta sta nel tornare sempre al nocciolo della questione (o per usare l’inglese al core business). Ci si dovrà chiedere: quale è il cuore della nostra attività? Dove veramente costruiamo valore, dove affermiamo la nostra differenza? Heinlein dà la sua risposta: il core dell’attività si una organizzazione militare sta nel combattere. Tutto il resto –pelare patate, guidare camion, riempire scartoffie– lo può fare chiunque. Perché allora farlo ‘in casa’, complicando l’organizzazione ed allungando fatalmente la linea di comando.
L’organizzazione piatta e snella (la lean organization) dovrà dunque restare flessibile: solo così potrà adattarsi ai mutamenti imposti dal mercato e ‘smagrirsi’ ogni volta che è possibile. La chiave di volta sta nel mantenere desta la capacità di discriminare, momento dopo momento, tra ciò che necessariamente deve ‘stare dentro’, e ciò che può essere ‘lasciato fuori’.
Spesso, dunque, lo snellimento passa attraverso l’outsourcing. Definito con attenzione il servizio atteso, e tradotte le aspettative in un accurato contratto. Ciò fatto, potremo disinteressarci dell’attività, per concentrare cure ed attenzione nell’organizzare ciò che per noi è veramente importante.
Pericolosi e forvianti sono invece i tentativi di cercare lo snellimento attraverso l’uso di lavoro interinale. Così si abbatteranno dei costi. Ma non si accorcia certo la linea di comando. E si rischia per di più di non sviluppare la necessaria chiarezza a proposito del ‘dentro’ e del ‘fuori’. Per dirla con Heinlein: si tratta di individuare quante e quali persone servono per combattere. Con queste si ha interesse a stabilire un duraturo contratto psicologico. Le altre, se è possibile, meglio lasciarle fuori.