QUALE RUOLO PER LA DIREZIONE DEL PERSONALE DELLA CORPORATE GOVERNANCE

di Francesco Varanini

Nel settembre 2010 la rivista che dirigo, Persone & Conoscenze (www.este.it), ha promosso una Ricerca sul ruolo dei Direttori del Personale all’interno della determinazione delle strategie aziendali. La ricerca, promossa in partnership con INAZ, è stata condotta dall’istituto Simulation Intelligence.
Questa è una breve sintesi dei trend che ho colto leggendo i risultati.

Qualche traccia di fotografia
La distribuzione per fasce d’età non si discosta dalla distribuzione comune alle figure manageriali.
Superiore alla media è invece la presenza femminile, pari al 35 per cento.
Non irrilevanti le parole. Rispetto alla dizione ‘persone’, prevale nettamente, in italiano o in inglese, la dizione ‘Risorse Umane’. Solo nel 38 per cento dei casi permane la tradizionale denominazione di ‘Direttore del Personale’.

La carriera
Le evidenze della ricerca mettono in discussione la consolidata immagine che considera la Direzione del Personale come professionalità specializzata e chiusa ad altre esperienze manageriali. Nel 40 per cento dei casi il Direttore del Personale proviene da altri settori. Ancora più alta la mobilità interfunzionale nelle Public Company.
Una maggiore mobilità interfunzionale è auspicata dagli stessi Direttori del Personale.

A chi risponde il Direttore del Personale
Sulla carta, il Direttore del Personale è vicino al vertice. In oltre il 40 per cento dei casi, e quasi nel 50 per cento dei casi nelle aziende di più di 500 dipendenti, risponde all’Amministratore Delegato. Altrimenti risponde direttamente alla proprietà, o ad un Direttore Generale.
Si notano però segnali di un trend –preoccupante- che vuole il Direttore del Personale alle dipendenze del Direttore Finanziario.

La formulazione delle strategie ed il governo complessivo dell’impresa
Osservata la collocazione gerarchica del Direttore del Personale, se si vuole guardare alla sua partecipazione alla formulazione delle strategie, si deve indirizzare lo sguardo verso i luoghi dove le strategie si formulano.
Questa è la condizione di partenza: in un quarto delle aziende non esiste un istituto organizzativo collegiale deputato alla formulazione delle strategie ed al governo complessivo dell’impresa. Ancora più bassa è la presenza di simili istituti nelle aziende familiari.
Si pone già qui una questione chiave: gli indirizzi e le scelte di vertice esistono in ogni caso. Ma manca chiarezza e coerenza. Si deve parlare più di compresenza di diverse strategie che di costruzione di una strategia condivisa. E le diverse strategie sono spesso tacite e latenti.
Difficile in questo contesto per il Direttore del Personale partecipare al governo dell’impresa.
Difficile in questo contesto per il Direttore del Personale accompagnare il vertice, o i vertici, o comunque le altre funzioni aziendali, con scelte adeguate. Difficile in questo contesto formulare politiche del personale.

La partecipazione del Direttore del Personale alla formulazione delle strategie ed il governo complessivo dell’impresa
Ove un istituto organizzativo deputato alla formulazione delle strategie ed al governo complessivo esiste -sia un Comitato di Governance, o Comitato Direttivo, o Organo collegiale di Direzione-
il Direttore del Personale nell’ottanta per cento dei casi ne fa parte. Ha voce in capitolo, ma non sempre: in oltre il 25 per cento dei casi partecipa solo alle decisioni che riguardano il personale.
La presenza di un luogo organizzativo deputato alla formulazione delle strategie ed al governo dell’impresa è certo, da un lato, un importante strumento di decisione collegiale. Ma, da un altro lato, può essere vista come depauperamento dell’autonomia del Direttore del Personale. L’organismo collegiale è il luogo dove vengono prese le decisioni chiave in merito alle politiche del personale: piani retributivi, compensation, scelte in merito alle figure apicali, indirizzi riguardanti mobilità e competenze.
Si conferma così che -nonostante la presenza del Direttore del Personale nel luogo dove si decide il governo dell’impresa- non si costruiscono strategie a partire dalle persone, ma al contrario, il Direttore del Personale è chiamato a garantire risultati a fronte di strategie imposte come vincolo.

Politiche del personale e politiche di Corporate Social Responsibility
L’organismo collegiale -Comitato di Governance, o Comitato Direttivo, o Organo collegiale di Direzione- interviene pesantemente nella definizione degli indirizzi riguardanti il nocciolo Direzione del Personale: piani retributivi, compensation, scelte in merito alle figure apicali, indirizzi riguardanti mobilità e competenze-.
Significativamente più scarsa è l’attenzione dell’organismo collegiale per le politiche di Corporate Social Responsibility. Si conferma così come la CSR sia ‘figlia di nessuno’. Spesso anzi considerata dai vertici aziendali, più che come manifestazione di scelta strategica, come mero argomento di comunicazione e di immagine.
Eppure le politiche di CSR, rettamente intese, costituiscono una leva fondamentale della politica del personale.

Il Direttore del Personale in rapporto al Comitato Retributivo
Istituto tipico di Public Company e di multinazionali, ed in ogni caso di aziende con più di 500 dipendenti, il Comitato Retributivo è il luogo dove si manifesta la maggior vicinanza tra strategie di alto livello e politiche del personale.
Ma appunto, le strategie di altro livello si traducono nel definire il costo del personale e a nell’indirizzare le politiche retributive. Non si parla in questa sede di sviluppo.
Ove il Comitato Retributivo, il Direttore del Personale ne fa sempre parte. Ma la sua partecipazione del Direttore del Personale è tecnica, gli spazi propositivi a lui concessi sono ridotti.

Il Direttore del Personale e le strategie finanziare
Anche quando il Direttore del Personale faccia parte dell’organismo collegiale, la sua partecipazione a decisioni riguardanti l’area finanziaria è rara, ed in ogni caso poco incisiva. Le strategie finanziarie costituiscono il principale vincolo esterno imposto all’azione del Direttore del Personale.

Il Direttore del Personale e le strategie di business
Solo nel 40 per cento dei casi il Direttore del Personale è coinvolto in qualche misura nella definizione delle strategie di business. Il coinvolgimento appare ai Direttori del Personale lievemente più significativo del coinvolgimento nelle strategie finanziarie. Ma è comunque un coinvolgimento troppo basso, tale da impedire al Direttore del Personale di sentirsi veramente ‘vicino al business’.

Il Direttore del Personale e i processi organizzativi interni
Il coinvolgimento del Direttore del Personale nella definizione dei processi organizzativi interni è in ogni caso molto alto.
Mentre è nettamente percepito il confine tra politiche del Personale e attività dell’area Finanza, e tra politiche del personale e Business, nessun confine è percepito tra azioni orientate alla definizione dei processi organizzativi e politiche del personale.

Dove il Direttore del Personale gode di autonomia
Nell’area dell’Amministrazione del personale il Direttore del Personale l’autonomia del Direttore del Personale è pressoché totale. Non è detto che sia una buona cosa: a questa autonomia si possono far risalire scelte di processo e di tecnologie informatiche non sempre orientate all’efficacia.
Segue, in ordine decrescente -distribuendo le aree di attività in base alla percezione di autonomia-, la gestione del personale.
Ampia anche l’autonomia per quanto riguarda le Relazioni Industriali e la definizione e l’applicazione dei contratti di lavoro. Ancora più ampia l’autonomia
Passando alle aree di attività più ‘soft’, si nota una percezione di ampia autonomia anche per quanto riguarda sviluppo e formazione.
L’autonomia nell’ambito della formazione, è seconda solo all’autonomia nell’amministrazione del personale.
Possiamo formulare un commento sotto forma di domanda. Possiamo chiederci quanto –nel governo delle aree di attività dove il Direttore del Personale gode di autonomia- stia nel suo personale bagaglio di competenze, e quanto invece dipenda da competenze del suo staff.

Autonomia e rilievo strategico
Un secondo commento all’autopercezione delle aree di autonomia ci porta ad un nodo di rilevo strategico. Si tratta del non facile passaggio tra i temi oggetto di attenzione del vertice aziendale, e degli istituti organizzativi deputati alla formulazione delle strategie ed al governo complessivo -costo, competenze- e le concrete politiche di Relazioni Industriali, di sviluppo e di formazione.
A confermare l’importanza di questo nodo sta l’autopercezione di come l’autonomia è destinata a crescere in futuro, e del livello di autonomia considerato più conveniente.
Per tutte le aree di attività si è convinti che l’autonomia sia destinata a crescere. Si vorrebbe una maggiore autonomia in ogni area, a parte l’area dell’amministrazione, dove l’autonomia è già massima.
La convinzione di andare verso una sempre maggiore autonomia, appare più che una scelta, l’accettazione di un inevitabile trend, causato dal disinteresse strategico per l’area del Personale. Il vertice, e gli istituti organizzativi deputati alla formulazione delle strategie ed al governo complessivo sembrano interessati più a porre vincoli che a formulare indirizzi. Interessati a delimitare il campo d’azione, più che orientati a considerare la Direzione del Personale una risorsa strategica. Di qui una sensazione di solitudine e di marginalità.
L’autonomia di cui la Direzione del Personale, nei suoi confini, gode, sembra essere conferma dello scarso rilievo strategico che le è riconosciuto.

Strategie finanziarie e di business: un vincolo
La lettura di cui al punto precedente -l’autonomia in ambiti definiti è in buona misura conseguenza dello scarso rilievo strategico riconosciuto- sembra confermata dal modo in cui il Direttore del Personale è informato delle strategie finanziarie e di business.
L’informazione arriva dall’Amministratore Delegato o dal Direttore Generale, per via gerarchica. Solo raramente l’informazione arriva dal responsabile di funzione di pari grado. Quindi, la dipendenza diretta del Direttore del Personale dall’Amministratore Delegato o dal Direttore Generale, così come la sua partecipazione agli istituti organizzativi deputati alla formulazione delle strategie ed al governo complessivo, non significano una reale, piena partecipazione alla formulazione delle strategie.
Di nuovo si può dire che le strategie finanziarie e di business sono vissute come vincolo.

Legge 231: Responsabilità sociale dell’impresa
Appare importante porre l’accento sulle opportunità che potrebbero garantire al Direttore del Personale di andare oltre il vincolo, e di partecipare più pienamente al processo di formulazione delle strategie.
Una prima opportunità, attualmente scarsamente sfruttata è legata, abbiamo visto, alle politiche di Corporate Social Responsibility. L’opportunità si ripresenta sotto forma di legge: 231, Responsabilità sociale dell’impresa.
Ma la legge è conosciuta poco, o non molto bene. I Direttori del Personale sono scettici rispetto ai cambiamenti che la legge può portare in azienda, e rispetto al contributo che la legge può dare al una migliore affermazione del ruolo della Direzione del Personale.