CYNEFIN: IL KNOWLEDGE MANAGEMENT ALLA LUCE DELLA COMPLESSITA'

di Francesco Varanini

Pare che Cynefin sia un termine gallese, privo di soddisfacente tradizione in inglese ed in altre lingue. Non dista molto da 'habitat', 'ambiente', 'environnement', 'Umwelt'. Ma pare avere un significato più ricco: parla delle relazioni che legano una persona alle sue radici, parla della cultura, del contesto di cui uno si sente parte.
Il termine Cynefin, poi, parla delle origini gallesi di Dave Snowden (già responsabile per l'area Emea e Asia Pcific dell'Insitute for Knowledge Management di IBM), fondatore e direttore del Cynefin Center for Oganizational Complexity, nuova istituzione di cui IBM è sponsor.
Il Cynefin Center for Oganizational Complexity è una organizzazione aperta a collaborazioni e partnership con organizzazioni di qualsiasi tipo, dagli enti no profit alle aziende. (http://www.ibm.com/services/cynefin/)
Il modello Cynefin è interessante per la sua (apparente) semplicità. Permette perciò un efficace avvicinamento al tema della complessità. E -in quadro dove la complessità è pienamente accettata- propone un approccio al Knowledge Management.
Proponiamo di seguito una sintetico percorso di avvicinamento al modello.

Quattro dimensioni
Il modello pone all'attenzione quattro tipologie di comportamento di fronte alla costruzione, all'accrescimento, all'uso ed alla conservazione della conoscenza. Quattro ambiti che, generalizzando, possiamo trovare compresenti in ogni organizzazione.

Dimensione del Chaos
E' l'ambito originato da un eccesso di controllo o da un cambiamento radicale. Il Caos offre spazi per l'azione, ma si tratta di puro 'act', non di 'sense & respond'. Non c'è spazio/tempo per agire attraverso 'tentativi ed errori'. Eppure questa dimensione, nella quale è così difficile muoversi, è il luogo 'creativo' dove nascono nuove idee, basate su concezioni radicalmente diverse dal passato. E' il luogo della distruzione dei falsi dogmi e del superamento delle barriere culturali che frenano lo sviluppo.

Dimensione del Complex
E' lo spazio fluido dove possono manifestarsi i modelli informali di creazione e scambio di conoscenze. E' lo spazio dove hanno luogo dinamiche di relazioni destrutturate. Agendo sui flussi informativi, sulla connettività e sulla cooperazione, è possibile favorire queste dinamiche.
L'aspetto chiave di questo spazio - su cui pone l'accento il modello - è che qui le persone si muovono 'a tentoni', ma comunque in modi che possono essere studiati, descritti e (in qualche misura) controllati e replicati.

Dimensione del Knowable
E' il dominio delle community di esperti, che agiscono in base al principio del 'sense & respond'. Dove il mondo è, per gli esperti, descrivibile, ed in larga misura noto. La conoscenza non è necessariamente organizzata e categorizzata, ma potrebbe esserlo, a patto di dedicarvi risorse e tempo.

Dimensione del Known
E' la dimensione delle best practices codificate, delle procedure formalizzate, delle basi dati strutturate, dei processi già noti. In questa dimensione è possibile (entro certi limiti) il comportamento delle persone e delle community. (Fidarsi di questa capacità è necessario e fruttuoso. E anche però pericoloso. La conoscenza capitalizzata riguarda eventi passati. Mentre le azioni delle persone e delle community si svolgono nel presente e tendono verso il futuro).

Knowledge Disclosure Points
Così è definito il 'momento critico' nel quale, utilizzando una qualche forma di conoscenza, le persone prendono decisioni ed agiscono. I Knowledge Disclosure Points vanno posti in relazione con i processi chiave che presiedono al funzionamento dell'organizzazione. L'efficacia si raggiunge quando agli snodi ed alle biforcazioni del processo corrispondono le conoscenze adeguate a prendere decisioni ed a agire.

Struttura ASHEN
Propone una visione complessiva degli elementi in gioco nei processi di decisione e azione - ovvero la relazione che si instaura tra persona e conoscenza.
A: Artifact. Si tratta delle forme di conoscenza esplicite e codificate, disponibili ed accessibili: documenti scritti, informazioni digitalizzate, data bases.
S: Skills. Le competenze della persona. Originate dalla predisposizione individuale, dal tempo dedicato ad occuparsi di un argomento. E dalla formazione. Le skill,qualche sia lo stock di cui dispone al momento la persona, possono essere incrementate in modo relativamente facile, in particolare attraverso la formazione.
H: Heuristic. Si intende: la capacità di prendere decisioni in condizioni di incertezza. Su questa capacità si basano le decisioni prese in situazioni di incertezza, di fronte a biforcazioni che a partire dalle informazioni esplicite disponibili appaiono 'equiprobabili'. Detto altrimenti: si fa riferimento qui alla capacità formulare ipotesi interpretative (inferenze) destinate a dimostrarsi efficaci alla verifica dei fatti. Detto ancora altrimenti: problem solving creativo.
Tra le modalità per lavorare sulle capacità 'euristiche', particolarmente importanti sono quelle fondate sul racconto di esperienze vissute: 'story telling', 'learning histories'.
E: Experience. E' il bagaglio di esperienze maturato dalla persona, nel corso della sua vita lavorativa ed extralavorativa. A differenza delle skill (visibili ed esplicite) si tratta qui di 'capitale intellettuale' implicito. E' importante per l'organizzazione intercettare e portare alla luce questa forma di conoscenza. Affiancamenti e training on the job sono tecniche utili allo scopo.
N: Natural Talent. Sono le capacità che non potranno mai essere trasferite da persona a persona. Non potranno essere clonate o replicate. Potranno però essere scoperte, alimentate ed utilizzate, attraverso una attenta relazione con la 'persona di talento'.

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Commento
L'aspetto più interessante appare l'accettazione e l'efficace rappresentazione della dimensione 'ecologica' della conoscenza. Una lettura fondata su una circolarità, e quindi su una presa in considerazione dell'intero processo di costruzione/decostruzione/ricostruzione della conoscenza. O se si vuole del processo caos/disordine/ordine/caos.
E' un circolo che la manifesta, come ben descrive il modello, senza soluzione di continuità.
Infine un accenno a quello che appare (ad un primo esame) l'aspetto critico del modello. L'aspetto critico non sta nel cercare di forzare la circolarità del processo 'naturale' (che dal Knowable tende verso il Chaos), indirizzando le conoscenze verso il Known. Questa forzatura appare infatti difficile ma doverosa: è, in fondo, la sostanza, o la speranza, di chi lavora all'organizzazione. Formalizzare la conoscenza, dominarla, renderla a tutti leggibile e fruibile. Renderla misurabile. Capitalizzarla.
L'aspetto critico non sta dunque nel modo di leggere il confine sfumato tra dimensione del Knowable e dimensione del Known. Sta invece, sembra, nel modo di leggere il confine sfumato tra dimensione del Chaos e dimensione del Complex. Qui pare manifestarsi ancora un (indebito) orientamento al controllo.
Si pone l'attenzione sulla Dimensione del Complex: è in questa dimensione, in effetti, che emerge il nuovo, la nuova ricchezza. Nella Dimensione del Complex è possibile lavorare - a questo scopo si utilizzano l'analisi dei Knowledge Disclosure Points ed i relativi elementi ASHEN - per indirizzare le dinamiche, incoraggiando quelle vantaggiose per l'azienda, sopprimendo quelle indesiderate.
Ma ancora più ricca potenzialmente è la Dimensione del Chaos. Se si pone però l'accento sulla dimensione del Chaos, si dovrà rinunciare a indirizzare le dinamiche. Nel Chaos, a differenza di quanto si può ritenere possibile nel Complex, è impossibile incoraggiare alcune dinamiche e frenarne altre.
Il punto è: in base a quale principio è possibile definire una dinamica vantaggiosa? Le strategie in base alle quali può essere affermato il 'vantaggio' e quindi l'opportunità di un indirizzo non sono esterne al sistema. Si può infatti legittimamente sostenere che il vantaggio di una strategia rispetto ad un'altra sia niente più di una 'credenza'. Che condiziona e non favorisce l'emergere del nuovo.
Perciò converrebbe rivolgere maggiore attenzione, più che al Complex, al Chaos: quello è il regno dell'emergenza. E' lì che 'accade' il nuovo. Le strategie (le vere strategie, fondate sulla differenza), in fondo, risiedono nella nostra capacità di intercettare tempestivamente questo nuovo che viene alla luce.