BLOOM! frammenti di organizzazione
Pubblicato in data: 02/12/2002

L'OFFERTA DI SERVIZI IC&T E I MODELLI ORGANIZZATIVI EMERGENTI

di Francesco Varanini

Premessa
Si dà una situazione paradossale: l’Information & Communication Technology cambia i modelli organizzativi non solo all’interno delle imprese, ma anche all’interno della pubblica amministrazione, e delle stesse famiglie. Cambia la vita quotidiana di tutti noi, le modalità di intrattenere relazioni, di scambiare informazioni, senza esagerare potremmo dire cambia il modo di intendere la vita. Insomma, l’I&CT cambia il mondo, ma non riesce a cambiare il suo stesso mondo. Direzioni Sistemi Informativi aziendali, Softwarehouses e Web Agency e System Integrator e Internet Provider e ASP e fornitori di e-Learning, che attraverso i propri prodotti/servizi, e attraverso la comunicazione legata a questi prodotti/servizi, parlano di nuovi modelli organizzativi, sono al loro interno organizzati in un modo che spesso, con tutto il rispetto, fa gridare vendetta al cielo.
Ciò naturalmente non è dovuto a cattiva volontà, ma a una serie di fattori che cercheremo di mettere a fuoco: il retaggio di modelli organizzativi del passato, a loro tempo modelli di successo; la difesa di posizioni di potere; l’abitudine; le stesse aspettative dei clienti, timorosi di vedere peggiorare le cose. Soprattutto, direi, la poco diffusa attitudine a leggere software e sistemi informativi come modelli organizzativi impliciti.

Critica dell'approccio commerciale
Da un punto di vista commerciale, l’attività di avvicinamento e di gestione del mercato viene intesa e segmentata attorno al momento della vendita. Attorno a questo momento, vissuto come centrale, si costruisce il modello organizzativo. Avremo così attività di pre-vendita, finalizzate a individuazione di clienti prospect, al consolidamento del contatto, alla formulazione dell’offerta. C’è poi tutta la delicata fase legata alla stipula del contratto. Successivamente, si entra nel mondo della post-vendita. Intesa come attività esecutiva, vincolata a quanto stabilito e previsto dal contratto ormai sottoscritto. In questo quadro, fatalmente, l’attenzione ai bisogni del cliente, alle sue reali aspettative, è concentrata nella fase precedente alla contrattualizzazione. In seguito, l’interlocutore che il cliente ha imparato a conoscere tende a scomparire, sostituito da figure operative e da consulenti per lo più privi di autorevolezza e di strumenti per modificare la relazione in considerazione dei bisogni emergenti. E dunque, il momento in cui il cliente ha più bisogno di noi, e cioè il momento in cui ‘stiamo lavorando per lui’, in cui stiamo costruendo la risposta al suo bisogno, è il momento in cui meno si investe nella gestione della relazione.
Si tratta di un modello ‘ordinato’, orientato alla semplificazione, che poteva essere efficace in un contesto dove le soluzioni, le possibili risposte ai bisogni, erano poche, forse una sola. Il mercato era largamente dominato da poche piattaforme: Mainframe IBM, Sistemi Dipartimentali Digital, S400 IBM e precedenti membri della famiglia. Era un mondo povero di interconnessioni, di telecomunicazioni, dove i middleware erano di là da venire, e le architetture a strati inesistenti. L’offerta era concentrata nelle mani di pochi operatori. I prodotti/servizi forniti da ognuno di loro presentavano differenze marginali. Non esisteva perciò reale competizione. Il cliente non disponeva di informazioni, e non era in grado di criticare.
Ma oggi il cliente sa che esistono possibili soluzioni totalmente divergenti tra di loro, comparabili, lo sa per esperienza diretta, perché è subissato di offerte larghissimamente differenti tra di loro da un punto di vista sia economico che tecnologico.
Questo è il buon cliente: vuole vedere dietro le quinte, mette in gioco competenze tecniche. Accade però il fornitore organizzato attorno alla logica commerciale consideri questo cliente una iattura Perché fonte di richieste in continua evoluzione, prima e dopo il momento della firma del contratto.
Cosa poco grave, se il fornitore è attrezzato per questo. Ma se il fornitore è invece attrezzato per ottimizzare la caricabilità delle risorse interne sulla base di pochi processi predefiniti, allora le ragionevolissime esigenze del cliente si riveleranno fonte di varianze che si è incapaci di assorbire, il progetto entrerà in un loop di crescente ritardo, e il ritardo si riverbererà con effetti lineari su tutti gli altri progetti.
Succede così che il modello organizzativo imponga al fornitore di considerare migliori clienti i peggiori clienti.
E si badi, il modello vale anche dove l’incontro fornitore cliente si realizza all’interno di una azienda. Anche le Direzioni Sistemi Informativi tendono a proporre soluzioni scelte in funzione del proprio know how consolidato, progettate a partire da ragionamenti di ottimizzazione. Le motivazioni del cliente, il suo contributo progettuale, le specifiche caratteristiche del ‘problema da risolvere’ sono considerati alla stregua di elementi di disturbo da controllare, anziché, al contrario, importanti informazioni in grado di indirizzare lo sviluppo.

Elogio dell’approccio consulenziale
Di fronte alla pluralità di soluzioni tecnologicamente praticabili, alla crescente integrabilità dei componenti, ai grandi differenziali di costo tra offerte possibili, di fronte alla forzatura implicita nel ricondurre a soluzioni standard le aspettative del cliente, di fronte a tutto questo una nuova risposta si va affermando. Una risposta che vede il modello organizzativo costruito attorno ad un approccio consulenziale.
Il consulente, a differenza della figura commerciale, considera irrilevante la segmentazione del rapporto con il cliente in prevendita e postvendita. La relazione, - mantenuta al più alto livello possibile di loyalty, di fiducia e di stima reciproca – andrà di colta in volta ingegnerizzata attraverso modalità formalizzate: analisi dei bisogni, offerte, costruzione di rete di fornitura, accordi contrattuali, SLA. Ma il cliente non è mai veramente conquistato. Anche il cliente soddisfatto (a fronte di qualsiasi misurazione della customer satisfaction) può essere considerato un cliente acquisito. Perché l’offerta di prodotti e servizi I&CT è sempre più vasta e non esclusiva. E’ sempre possibile, per un cliente minimamente capace di guardarsi intorno, trovare un fornitore alternativo, in grado anche di sostituire in corsa un fornitore che ha perso la nostra fiducia. Con vantaggi in termini di costi e di tempi di chiusura del progetto.
Il consulente si muove a partire da questa consapevolezza. Evita di proporre la soluzione. Dove il commerciale considera ‘difetto’ del cliente la sua distanza dalla preconcetta figura di cliente ideale, il consulente parte dal considerare fonte di vantaggio competitivo la particolarità del cliente. Gli aspetti specifici del suo bisogno permetteranno, a chi è in grado di coglierne gli aspetti salienti, di costruire una soluzione veramente soddisfacente.
La competenza chiave del cliente sta nel comprendere il bisogno organizzativo. E’ una competenza che si nutre di vaste conoscenze tecnologiche di base; a cui si deve aggiungere l’assenza di pregiudizi e la capacità di leggere ‘segnali deboli’, di comprendere anche da comunicazioni non esplicite l’essenza del bisogno del cliente. Si potrà così fornire in risposta non la soluzione più standard o meno costosa per il fornitore, o la soluzione che garantisce maggior al fornitore, la competenza chiave del consulente risiede nel fornire la soluzione costruita a partire dal software più coerente con il bisogno del cliente. Tutte le soluzioni infatti funzionano. Solo alcune però si sposano al meglio con un contesto organizzativo. Perché, non dimentichiamolo, il software è ‘progettazione organizzativa codificata’, porta con sé, dentro di sé, un modello organizzativo. Il software, ogni soluzione, ogni piattaforma -Sap e Siebel e Lotus Notes e WebSphere e qualsiasi sviluppo che ci appaiono a prima vista risposte ‘tecniche’, neutrali- portano in sé una idea. Questa i dea deve essere coerente con le aspettative del cliente.

Dietro le quinte, finalmente l’organizzazione
L’approccio consulenziale prevede quindi un back office organizzato in modo opposto al modello cui ci ha abituato il prevalente approccio commerciale.
Idealmente, si tratta di mettere a disposizione del cliente un ventaglio potenzialmente infinito di soluzioni possibili. Tra queste, naturalmente, quelle sviluppate in casa, quelle frutto di know how consolidato. Ma accanto a queste potrà essere offerta qualsiasi altra soluzione. Nella logica della disintermediazione e della convergenza resa praticabile dalla Rete e dalla infinita disponibilità di informazioni, ogni consulente avrà buon gioco a vendere, quando ne riscontri la rispondenza alla domanda, anche soluzioni di competitori, anche soluzioni delle quali si ha scarsa conoscenza. Perché anche la conoscenza è reperibile sul mercato. E del resto la conoscenza spesso è reperibile all’interno dell’organizzazione del fornitore. Solo che, per abitudine, si tende a tenere i tecnici dietro le quinte, e ad escluderli dalla fase di individuazione delle soluzioni. Mentre il consulente saprà trarre profitto da queste ‘risorse latenti’ proprio coinvolgendole nell’attività di consulenza, già in una fase precoce della relazione con il cliente.
L’organizzazione emergente appare dunque come un centro di eccellenza, come un insieme di risorse umane capaci di comprendere le esigenze e di formulare risposte ad hoc. Appare, allo stesso tempo, come un sistema di soluzioni semi-pronte, come una scatola di montaggio di moduli o di strati architetturali o di archivi di codice. Un sistema aperto, perché soluzioni semi-pronte, scatola di montaggio di moduli e di strati archietturali potranno essere frutto del lavoro svolto all’interno della bottega del fornitore, così come in qualsiasi altro luogo raggiungibile attraverso la Rete.
E’ evidente che questo modello, qui espresso in termini necessariamente generali, può essere applicato a tutta la gamma dell’offerta I&CT. Vale per l’implementazione di un sistema informativo così come per lo sviluppo di un singolo applicativo o per una offerta di Outsourcing o di ASP. In ogni caso nessuna soluzione può essere venduta come ottimale. La migliore risposta, la più efficace dal punto di vista del tempo e del costo, non è monolitica, non è frutto di un pensiero unico. E’ un ibrido frutto di negoziazioni e di bricolage.

Vere e false risposte
Non c’è motivo di restare nel vago. Possiamo affermare che se il modello qui descritto si è a tutt’oggi solo parzialmente affermato, ciò è dovuto al fatto che, approfittando della scarsa cultura I&CT dei clienti, grandi operatori -sviluppatori di software o di soluzioni web, System Integrator, società di consulenza strategica trasformatesi in System Integrator- rispondono alla domanda in modo insoddisfacente e immotivatamente oneroso, ma rassicurando il cliente con il brand e l’aura. Non a caso il budget pubblicitario pesa grandemente sui bilanci, a scapito dell’attività di Ricerca & Sviluppo. Questi operatori assumono giovani, ma per ammazzare le loro potenzialità specializzandoli in unico applicativo, poniamo Business Objects. Questi giovani sono poi mandati in giro con il nome di ‘consulenti’. Ma la loro professionalità, naturalmente, è l’opposto della consulenza di cui qui parliamo.

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