GLI STRUMENTI PER IL CUSTOMER CARE

‘Attivare e mantenere vivo un rapporto personalizzato con ogni cliente’: nuova frontiera del marketing e nuova sfida per l’Information & Communication Technology.

di Francesco Varanini

Diverse tendenze concorrono a portare al centro dell’attenzione i Sistemi informativi di marketing e le attività di Customer Care.

Gli investimenti tesi alla creazione di nuovi prodotti sono particolarmente onerosi. Inoltre, i vantaggio acquisiti nella ricerca e nello sviluppo sono quasi sempre rapidamente recuperabili: le tecnologie innovative sono accessibili , a costi sopportabili anche per i competitori che detengono basse quote di mercato. E il mercato delle risorse dotate di capacità innovative è particolarmente fluido: la persona cerca più della stabilità del posto di lavoro l’opportunità di misurarsi con nuove sfide.

Anche l’impresa dotata di grande massa critica è così spinta a cercare il vantaggio, più che nei contenuti innovativi del prodotto, nel pieno sfruttamento dei prodotti già sviluppati. Ogni prodotto è infatti passibile di più puntuali adattamenti alle aspettative di segmenti e nicchie di mercato. Fino ad arrivare al prodotto ‘tagliato su misura’, personalizzato in modo da rispondere alle attese di un singolo cliente, di una specifica persona.

A ciò si aggiunga il fatto che la difesa della clientela acquisita è certo meno onerosa della conquista di nuovi clienti. A ciò si aggiunga infine che in un mercato sempre più mobile ed instabile niente conta più del sapere come si evolvono i gusti, le aspettative ed i bisogni dei clienti.

È così che le strategie mutano focalizzazione, e l’impresa passa da un atteggiamento product centric a un atteggiamento customer centric.

Se al centro sta il cliente la competizione si sposta dalla qualità dei prodotti –necessaria, ma data per scontata– alla qualità del servizio.

Ciò che fa la differenza, non sono tanto le caratteristiche dell’automobile, o lo stesso suo prezzo –caratteristiche e prezzo sempre più simili a quelle offerte dalle marche concorrenti– quanto la garanzia di mobilità: consegna rapida della vettura personalizzata; vettura sostitutiva in caso di incidente o guasto; disponibilità dei ricambi; patto di riacquisto della vettura usata; pacchetto di servizi aggiuntivi: assicurazioni, informazioni sulla viabilità.

Analogamente interessano tanto le caratteristiche tecniche del telefono cellulare, e nemmeno le tariffe (facilmente imitabili dal gestore concorrente). Ciò che il cliente cerca è la garanzia di un collegamento costante con il mondo, e poi una informazione trasparente sulle soluzioni più convenienti; e la sicurezza di una assistenza amichevole, che non lascia mai soli, che risolve i problemi.

E non conta più di tanto la grafica di un periodico, o la stessa linea editoriale. Interessano i contenuti di servizio: informazioni direttamente utili, concrete, tempestive. (Si noti che si spostano e si sfumano così anche i confini tra mercati: l’informazione può essere ottenuta tramite la stampa, ma anche tramite televisione o via Internet o per mezzo di una semplice telefonata. Tanto l’editoria che il broadcasting televisivo e radiofonico devono guardare a un futuro che vede un unico mercato, quello dei provider di contenuti).

Insomma, quale che sia l’offerta od il mercato sul quale si opera, la quota di mercato è difesa o accresciuta attraverso strumenti che permettano di perseguire l’obiettivo consistente nell’instaurare una relazione con ogni singolo cliente.

In questa logica, certe manifestazioni di originalità del management, più che un vero vantaggio, possono essere viste come una rischiosa turbativa di un processo circolare che parte dal cliente e torna al cliente, e che se è ben innescato si autoalimenta. Non conta tanto quello che pensa il manager, conta quello che pensa il cliente, la cui opinione deve giungere all’impresa con tutta la tempestività e la chiarezza che è tecnicamente possibile. Solo così l’offerta potrà essere continuamente adeguata alla domanda.

Si rendono così necessari nuove vie capaci al tempo stesso di garantire l’accesso dei clienti all’azienda e dell’azienda ai clienti. Per l’azienda diventa vitale relazionarsi direttamente con i clienti, al limite con il singolo cliente: parlare loro, ascoltare la loro voce. Con la conseguente perdita di rilievo strategico dei canali di intermediazione tradizionali: il trade e la complessiva catena distributiva, ma anche le consuete modalità di comunicazione pubblicitaria.

Il cambiamento tocca tutte le infrastrutture aziendali. Finanza e controllo, ad esempio, con una nuova attenzione alla gestione del credito, modulata sulle diverse tipologie e sui diversi comportamenti di cluster diversi di clienti. Anche la stessa produzione diventa sempre più market driven.

Tutto questo è possibile solo attraverso l’uso di tecnologie dedicate. In questa direzione si muovono quindi gli investimenti di software (secondo accreditati analisti il 40% dei nuovi investimenti in Information Technology). Si tratta, in generale, di Business Critical Application, sofisticati strumenti di supporto alle decisioni. Ma appare opportuno parlare in modo più preciso di Sistemi informativi di marketing, o ancora più esattamente di Customer Care. Perché appunto non si tratta tanto di strumenti nuovi, quanto di strumenti organizzati attorno ad un obiettivo nuovo: il colloquio e lo scambio continuo tra azienda e (singolo) cliente.

Un approccio integrato al Customer Care (CC) contempla innanzitutto uno o più Datawarehouse (DW): le informazioni ospitate nelle diverse procedure aziendali –produzione, magazzino, distribuzione, gestione credito, gestione debito– sono, tramite appositi filtri, ‘copiate’ su un nuovo data base. Il Datawarehouse, nato come sorgente di informazioni al servizio del management medio alto, e cioè come supporto alle decisioni strategiche, diviene ora uno strumento di uso diffuso, lo strumento essenziale che rende possibile l’attività dei knowledge workers, quell’ampio strato di lavoratori che trattano informazioni. Tipicamente, in un contesto customer centric, si tratta delle informazioni che riguardano i clienti, che dai clienti provengono e che ai clienti sono rivolte.

Trattandosi di una base dati separata dalle fonti gestionali, contenenti le informazioni riservate, i Datawarehouse, inoltre, possono essere messi a disposizione dei clienti, diventano punti di accesso diretti alle informazioni. Un esempio: un grosso distributore di pezzi di ricambio per auto potrà mettere a disposizione dei venditori di ricambi, in linea, l’informazione sulla disponibilità di un certo pezzo, senza per questo rendere visibile la consistenza a magazzino.

Con il Datawarehouse (o i Datawarehouse) si interfaccia il cuore del sistema integrato di Customer Care: l’Enterprise Relationship Manager (ERM).

L’Entreprise Relationship Manager garantisce, in tempo reale, l’integrazione delle informazioni di fonti diverse: diverse procedure aziendali, diversi Datawarehouse. Si potrà così conoscere tutte le informazioni che riguardano il singolo cliente. E si potranno così comprendere, mentre ancora stanno emergendo, i nuovi comportamenti.

L’Enterprise Relationship Management può essere visto sotto due aspetti.

Il primo aspetto è quello delle attività di back office: consiste nella possibilità di procedere a raffinatissime analisi delle informazioni provenienti dal mercato. Tramite strumenti sofisticati (modellazione ed analisi multivariata) già sperimentati nel campo dei modelli macroeconomici, ‘scavando’ tra le informazioni alla ricerca di ciò che è lungi dall’essere immediatamente visibile (Data Mining) è oggi possibile lavorare in modo straordinariamente approfondito alla segmentazione ed alla analisi del parco clienti. Si pensi al churn management (churn è più o meno il rapporto fra nuovi ingressi ed abbandoni nel parco clienti). Ed al fraud management, rilevamento dei comportamenti fraudolenti intesi come scostamento da comportamenti ritenuti ‘normali’, ma comunque non codificabili in schemi standard.

Il secondo aspetto dell’Enterprise Relationship Management concerne il front end, e cioè le concrete modalità di relazionarsi effettivamente con i clienti. Con il doppio scopo di raccogliere la maggior quantità di informazioni e di soddisfare nel migliore dei modi il cliente. Pensiamo al cliente che chiama il Call Center del gestore telefonico: si dovrà risolvere il problema che il cliente lamenta, gli si dovrà offrire il contratto più conveniente, gli si dovranno offrire i servizi aggiuntivi per lui interessanti. Senza sbagliare nulla, perché se il cliente apprezza un trattamento personalizzato resta particolarmente deluso se coglie genericità o imprecisione nelle risposte. Fondamentale nel relazionamento con il cliente è la capacità di essere proattivi. Accanto ai servizi inbound –erogati in risposta ad una sollecitazione del cliente– esiste la possibilità (e l’opportunità) di agire tramite servzi outbound. Qui è l’azienda che si rivolge al cliente. Possono per esempio essere definite ed attuate campagne (campaign management) con specifici obiettivi sul mercato.

In questo quadro le strutture di accoglienza –innanzitutto i Call Center– tendono a diventare virtuali: nel senso che il cliente chiama un unico numero, e sarà poi il sistema a guidarlo verso l’Agente più adatto, o per competenza, o per locazione fisica, o per conoscenze pregresse. Le tecniche di call routing hanno quindi un ruolo fondamentale. Ma c’è di più: per garantire flessibilità e allo stesso tempo uniformità delle modalità di accesso sono fondamentali capacità di media blending: un cliente deve essere messo in grado di chiedere ed ottenere le stesse informazioni o gli stessi servizi via telefono o fax, ma anche via Internet, posta elettronica o punti di self service (tipo Bancomat).