e-Learning nel sistema bancario: l ’esigenza di una Santa Alleanza

Stiamo banalizzando il tema dell’e-learning perché non utilizziamo competenze strategiche ed epistemologiche. E perché non abbiamo il coraggio della proposta. Ci rifugiamo nella ripetizione, nella collettazione di idee altrui.

Ma i fatti ci spingono ad osare diversamente. L’e-learning nel sistema bancario stenta a decollare nonostante stia diventando assolutamente indispensabile.

Noi abbiamo provato ad osare. E a costruire una nuova prospettiva per e-learning che si fonda sull’utilizzo di competenze strategiche ed epistemologiche … E si conclude con la proposta di una Santa Alleanza…

E’ una proposta che è espressa con il linguaggio del sistema bancario, perché sia visibilmente incarnata, ma che ha validità (o stupidità) generale.

Incipit Comoedia .. direbbe il Nostro del quale mi piace la assoluta mancanza di modestia…

Il primo contributo è l’affermazione che se non troviamo una nuova metafora con la quale guardare al tema del distance learning rimaniamo incastrati nel passato. La prima .parte di questo documento parla di questa nuova metafora

La banca ha, da sempre, avuto una struttura "post moderna". Cioè una struttura più complessa di quella della tipica grande impresa industriale.

In estrema sintesi, la banca è sempre stata una rete. Dove i poli della rete erano agenzie e persone che declinavano il fare banca nelle singole specificità locali con ampi grandi di libertà, dovuti anche ad una lontananza fisica che la burocrazia non riusciva ad intaccare e che la tecnologia non aveva ancora colmato.

La banca insomma era una rete dove i nodi erano praticamente "costretti" a dotarsi di un proprio progetto. Una rete a che possiamo definire a "nodi protagonisti".

L’impresa industriale è, invece, da sempre una struttura accentrata dove la persona viene accettata e riconosciuta in termini i di prestazioni. E' una struttura a "nodi agenti" e non a nodi protagonisti.

La rete a nodi protagonisti è una ambiente che "naturalmente" accetta, integra e valorizza interessi, valori e progetti delle persone. E’ un ambiente che permette di attivare uno scambio di tipo esistenziale. Cioè ad alta intensità e fedeltà emotiva.

L’impresa industriale, invece, chiede alle persone di finalizzarsi a interessi, valori e progetti di altri. Non può, quindi, proporre uno scambio esistenziale. E’ costretta, quindi, ad organizzare con le persone processi negoziali.

L’impresa industriale è adatta ad ambienti stabili. L’impresa a rete con nodi protagonisti è adatta ad ambienti in veloce evoluzione.

L’impresa industriale è il mondo del manager. L’impresa a rete con nodi protagonisti è l’ambiente dell’imprenditore sociale.

Per l’impresa industriale il cambiamento è l'eccezione. Per una rete a nodi protagonisti il cambiamento è il meccanismo stesso della sua sopravvivenza.

…che abbiamo trasformato in "macchina industriale".

I due decenni scorsi hanno visto la banca abbandonare la sua struttura post-moderna di rete a nodi protagonisti. Ed a cercare di imitare la grande impresa industriale come struttura e come tecniche di gestione.

Lo stimolo è stato il processo di liberalizzazione (di mercati e di norme) che ha messo (non ancora del tutto, come tutti sanno) il sistema bancario (e i suoi clienti) a contatto e confronto con altri sistemi bancari.

La strategia con la quale è stato affrontato questo confronto è stata l’imitazione:

• della struttura del sistema bancario che ha cercato di diventare simile ai sistemi anglosassoni: grandi banche protagoniste dei mercati internazionali.

• della cultura di gestione che ha accettato come modello la cultura manageriale americana che nasceva dalla necessità di umanizzare ed orientare al mercato le grandi strutture produttive di tipo fordista.

Questo processo è stato suggerito/favorito dalle ICT disponibili che proponevano modelli organizzativi accentrati.

Il risultato è stata la sostituzione di un management di tipo sociale capace di "naturalmente" accettare, integrare e valorizzare interessi, valori e progetti delle persone con un management di tipo industriale che ha come strumento fondamentale di gestione la negoziazione.

Si è creato un sistema potenzialmente più efficiente, ma che non è riuscito ad attualizzare (realizzare) questa efficienza perché ha manifestato tutti i problemi di una struttura dove alle persone sono richieste attività e non progetti.

Soprattutti (e forse come sintesi di tutti) si è manifestato il problema della resistenza al cambiamento che non è frutto di rigidità mentale o paura del nuovo, ma è la naturale reazione a richieste di cambiamenti che impongono sistemi di interessi e di valori non condivisi.

Ci permettiamo di osare una sintesi: al confronto con gli altri sistemi bancari non abbiamo avuto il coraggio della nostra identità E, spinti anche da un certo tipo di tecnologie, abbiamo snaturato un rete a nodi protagonisti declassando i nodi protagonisti a nodi esecutivi. Poi abbiamo dovuto correre ai ripari utilizzando le culture di coloro che partendo da strutture accentrate e burocratizzate hanno dovuto umanizzarle ed orientarle al mercato.

Ma per noi queste strutture sono risultati innaturali perché in tutti rimaneva il sapore e la nostalgia di un passato che certamente non bastava al futuro, ma che era più avanzato di un presente che veniva raccontato come l’unico possibile.

Le società complesse non sopportano più le organizzazioni strutturate come macchine industriali.

Ma spingono verso "nuove" organizzazioni a rete. Quali sono queste spinte?

La prima è una spinta strategica. I mercati si localizzano fino ad individualizzarsi. Questo significa che le persone a contatto con questo mercato diventano inevitabilmente protagoniste della strategia. Perché, per vendere, devono aggiungere ai diversi servizi un significato insieme ai clienti.

La seconda è la spinta interna delle risorse umane (soprattutto dei giovani) che tendono a diventare protagoniste. Soprattutto le risorse più specialistiche. Che, nei nuovi business (ad esempio il risparmio gestito), di fatto creano la strategia della banca.

La terza è la spinta delle tecnologie che stanno rendendo sempre più forte la voglia e la possibilità di creare reti i cui nodi possono davvero diventare nodi protagonisti.

Oggi queste tecnologie sono viste più come problemi che come opportunità. La ragione è che propongono il modello della rete all’interno di strutture che la rete hanno abbandonato.

Esiste una rigida barriera che è molto più nella cultura che nelle cose. E’ la barriera tra "interno" ed "esterno". Tra persone che vivono all’interno dell’organizzazione e persone che vivono all’esterno, sul mercato. Le prime si chiamano dipendenti ed le seconde clienti. I primi vengono gestiti dalla funzione personale i secondi dagli uomini di marketing, dai venditori o dagli account.

E’ forse il momento di ricordare una banalità: dipendenti e clienti sono legati dalla comune natura di uomini. E’ davvero il momento di riscrivere modalità di gestione che, se non riconoscono nelle persone, prima ed al di sopra del loro ruolo differenziato in un processo di scambio complesso, la comune radice umana, certamente avranno poca probabilità di successo.

Il "punto di vista" (cioè la metafora) dal quale sono state sviluppate le attuali metodologie per la gestione delle organizzazioni complesse è una metafora tipica della società industriale: la macchina o il computer che ne è la sublimazione cognitiva.

Questa metafora era il naturale "strumento" per la razionalizzazione ingegneristica di grandi imprese industriali con produzioni standardizzate.

Si è affermata perché ha permesso di gestire con successo queste organizzazioni. Il problema è che il suo successo ne ha spinto un utilizzo indiscriminato e differenziato, anche in "situazioni" completamente come organizzazioni strutturate a rete che forniscono non prodotti, ma servizi complessi. Non si adattava ed allora si cercava di modificarla. In realtà la si è solo stiracchiata .. Senza cambiarne la struttura fondamentale. Anche gli approcci più moderni al management (ad esempio l'approccio strategico delle risorse o quello sulla gestione delle competenze, che è ad esso isomorfo. O ancora la visione dell'organizzazione per processi) sono fondati ancora su questa metafora. La metafora del computer ..naturalmente digitale e non analogico.

Naturalmente non stiamo proponendo di tornare al passato. Non è più riproponibile il management sociale del passato. Ma quale nuovo management è necessario per gestire una banca che accetti di essere una rete a nodi protagonisti?

La strategia diventa la creazione di mercati socialità e valori costruiti attraverso la rete. E non è una dichiarazione di principio, è quello che accade. Il top management non è più l’inventore della strategia che gli altri devono realizzare, ma è il coordinatore ed il sintetizzatore di idee che nascono dalla rete interna ed esterna dell’impresa. Citiamo solo due casi. Il primo è quello della Microsoft che deve la sua conversione alla filosofia della rete al contributo di tutta l’organizzazione (strutturata ad isole molto simili a poli di una rete) che ha "costretto" la Direzione ad abbandonare la strada del personal computing per sposare la filosofia della rete. Il secondo caso è quello della Procter&Gamble che ha organizzato processi di mentoring-up dove i giovani ed i periferici insegnavano i loro valori alla struttura dirigenziale.

Senza andare lontano ricordiamo gli esempi più sopra descritti (il frammentarsi dei mercati, l’indipendenza delle professionalità più spinte) della inevitabile perdita di controllo dei contenuti della strategia da parte del top management.

La gestione delle risorse umane in una impresa industriale aveva l’obiettivo di "nascondere" questa crescente strumentalizzazione delle stesse risorse umane attraverso quelle tecniche manipolatorie che cercavano di nobilitarsi denominandosi motivazione e leadership.

Queste tecniche non sono riuscite a rigenerare quel clima di partecipazione che nasceva dal fatto di sentirsi veramente nodi protagonisti. E che è necessario reinventare per far vivere una rete a nodi protagonisti supportata dalle Information & Communication Technologies.

La gestione delle risorse umane diventa il processo fondamentale di sviluppo della strategie e diventa ecologia del progetto.

Il processo attraverso il quale si sviluppa un patrimonio di competenze non è lineare e mono dimensionale. Intendiamo dire che è assolutamente semplicistica (coerente con la metafora della macchina) una visione del patrimonio di competenze costituito da due momenti:

• il momento della "trasmissione", dove le conoscenze (competenze) vengono rese disponibili al discente.

• il momento della ricezione che viene definito apprendimento, il quale necessita di competenze specifiche (necessarie ad "apprendere ad apprendere").

Nella sostanza si tratta di un processo non solo semplicistica, ma anche "autoritario". Il messaggio fondamentale che vi sta dietro è il seguente: l'importante è che avvenga il trasferimento delle conoscenze e delle competenze nel modo più efficiente ed efficace possibile.

Lo spazio lasciato alle persone è quello di farsi plasmare il più efficacemente ed efficientemente possibile. Di apprendere il più efficacemente ed efficientemente possibile.

Non pretendiamo di darne una descrizione esauriente, ma solo di individuare la dinamica fondamentale attraverso la quale una persona accresce il suo patrimonio di conoscenze e competenze.

Il primo momento è un momento di ascolto. Ma non della "lettera", del "significato".

Supponiamo che, concretamente, all'interno di un progetto per ampliare i servizi di corporate banking di una banca, una persona si veda attribuire l'obiettivo di acquisire le competenze necessarie per realizzare una operazione di management by out.

L'assegnazione di questo obiettivo significa un cambiamento di incarico e, quindi, un cambiamento della sua rete di relazioni e del suo potere. Un cambiamento dell'ecologia nel quale si sviluppa la sua vita professionale.

Se questo cambiamento è giudicato negativo il processo di ascolto si interrompe. E inizia l'impegno di resistenza e difesa.

Se questo cambiamento è "positivo" allora il cervello entra nella lettera del "messaggio". Ma non apprende la "lettera" (le conoscenze e le competenze) così come è stata "inviata", ma riscrive queste conoscenze e competenze. Cioè ricostruisce il proprio equilibrio cognitivo omogeneizzando le nuove conoscenze con le conoscenze pre esistenti.

Questo processo di riscrittura è assolutamente personale. Per cui le stesse competenze e conoscenze si specificano e si individualizzano a livello di ogni singolo discente.

In sintesi, il risultato del processo non è mai l'apprendimento di conoscenze o competenze, ma la produzione di nuova conoscenza e di nuove competenze individualmente diverse.

Ma la storia non finisce qui. L'utilizzo delle competenze e delle conoscenze apprese è un momento di creazione di nuova conoscenza. Che viene diffusa all'interno dell'organizzazione e genera nuovi processi di produzione di conoscenza.

Allora occorre cambiare completamente metodologie e linguaggi per gestire un processo non di trasferimento, ma di produzione di conoscenza in organizzazioni strutturate a nodi protagonisti.

Solo nel quadro precedentemente descritto la ICT acquistano il loro significato strategico.

Perché esse sono lo strumento assolutamente indispensabile per:

• coordinare la crescita dal basso della strategia

• sviluppare una gestione delle persone fondata sull’ecologia del progetto

• impegnarle in un processo di creazione di conoscenza

Ma le ICT non possono essere acquistate ed utilizzate in ordine sparso. Devono essere scelte ed utilizzate in modo integrato e finalizzato. Le piattaforme FAD necessitano di (devono contenere) sistemi di knowledge management e di creazione di Comunità virtuali.

Questo insieme di tecnologie, finalizzate allo sviluppo di persone e conoscenze, deve fondarsi su di un pacchetto HR che permetta di seguire e sfruttare il processo di sviluppo di persone e conoscenze.

Il tutto potrebbe essere integrato con un sistema di CRM. Lo si dovrebbe fare perché in una rete le persone sono persone e ci stanno strette nelle etichette di dipendenti e di clienti.

Forti del nuovo modo di guardare al mondo che abbiamo proposto diventa facile rileggere la realtà e scoprire quattro sfide fondamentali che occorre superare perché l’e-learning diventi una risorsa realmente strategica per il sistema bancario italiano.

Le prime due sfide sono giudicate urgenti. Le seconde due sfide sono importanti.

Recenti accordi sindacali hanno sancito il diritto/dovere degli operatori del sistema bancario di svolgere una, per molti versi, rilevante attività di formazione (specificando la inevitabilità dell’auto formazione). Indipendentemente da accordi sindacali i processi di cambiamento che stanno investendo il sistema bancario contribuiscono alla inevitabilità di un rilevante sforzo di formazione. E questo sforzo deve essere realizzato in una organizzazione fortemente differenziata e decentralizzata.

Più che una sfida è un problema che non si sa come affrontare! Infatti, da un lato, proprio per il problema della quantità della formazione, sta formandosi l’opinione che le tecnologie della informazione e della comunicazione ("Web Technologies") stanno diventando assolutamente indispensabili per i processi di sviluppo del patrimonio di competenze. Dall’altro non si sa come acquisirle ed utilizzarle perché emergono due ostacoli rilevanti.

Il primo ostacolo è che le piattaforme FAD sono strumenti privi di "contenuti". E’ vero che le prestazioni delle piattaforme FAD devono essere "indifferenti" a specifici contenuti. Ma, proprio per questo, se non si hanno contenuti da inserire nelle piattaforme queste non possono funzionare. E, a maggior ragione, non si possono neanche sperimentare. Sono un hard senza soft.

l secondo ostacolo è che le attuali proposte commerciali dei fornitori di piattaforme FAD peggiorano la situazione.

Richiedono, infatti, l’acquisto di licenze che richiedono rilevanti investimenti.

E’ vero che gli stessi fornitori permettono sperimentazioni a costo zero delle piattaforme. Ma poiché queste sono in genere "nude" o contengono contenuti "banali", sono sperimentazioni che non permettono di comprendere tutte le opportunità offerte dalle "Web Technologies".

Ora, il fare rilevanti investimenti in una tecnologia senza sperimentarne l’efficacia e l’efficienza è molto problematico. La decisione a cui si è "costretti" più spesso è quella di non decidere. Fino a che il problema non sia diventato così urgente che gli investimenti diventano giustificati dall’urgenza (ad esempio, della quantità della formazione da erogare).

In realtà, a queste sfide se ne affiancano altre due che sono importanti, ma come abbiamo detto, l’importanza rischia di essere sacrificata all’urgenza.

Sono sfide che descriviamo "in silenzio"…

Oggi sono disponibile per la formazione contenuti che

non vengono rinnovati da anni. Se si guarda ad una proposta di formazione relativa a skills manageriali di venti anni fa ed una proposta odierna, i contenuti non sono molto differenti. La cosa più sorprendente è che non appare la straordinaria discrepanza tra la velocità di cambiamento che tutti sperimentiamo e la altrettanto straordinaria stabilità delle competenze che si dovrebbero utilizzare per affrontarla… Il risultato rischia di essere quello di colui che cerca di aggiustare il televisore con il martello convinto che sia il teatrino delle marionette.

non hanno alcuna valenza competitiva. E’ una conseguenza della osservazione precedente. Se tutti i competitors investono nelle stesse competenze, si trovano ad investire in un gioco a somma zero. Dove gli investimenti sono indirizzati a non farsi superare dai concorrenti, ma non permettono in alcun modo di superarli.

sono inadatti ad affrontare i problemi più rilevanti sul tappeto. E’ anche questa una conseguenza specificazione delle osservazioni precedente: come possono problemi nuovi essere affrontati con competenze antiche? Il televisore non sopporta il martello. Né la sua cultura né la sua logica. Facciamo un esempio per tutti: il business del risparmio gestito. Le tecniche di marketing e vendite che vengono proposte ai promotori finanziari sono troppo simili alle tecniche di marketing e vendite usate per padelle e saponette per poter essere utilizzabile per costruire un rapporto così delicato e continuativo con la clientela come il rapporto consulenziale.

Purtroppo per i processi formativi (come si "comunicano" i contenuti) vi sono problemi assolutamente simmetrici. Basterebbe ricopiare le osservazioni precedenti cambiando la parola "contenuti" con l’espressione "processi formativi". E si concluderebbe che:

non vengono rinnovati da anni..

non hanno alcuna valenza competitiva.

sarebbero inadatti veicolare nuovi contenuti se questi ci fosseroPer rinnovare i processi formativi vi è anche l’opportunità offerta dalla Web Technologies.

Per affrontare le sfide precedentemente descritte non serve né una sola competenza né una sola tecnologia.

Noi abbiamo provato a definire il sistema di competenze, tecnologie, prodotti che servono per rendere disponibile al sistema bancario un sistema di formazione web based (e-learning).

Ci è apparsa tra le mani la descrizione che è rappresentata nella figura.

Ognuna di queste competenze, tecnologie, prodotti sono nella disponibilità di singoli attori:

• Società di consulenza e formazione tradizionali
• Società che producono courseware
• Venditori di tecnologie: dalle piattaforme FAD ai sistemi di knowledge management etc.
• "Produttori" di nuove metafore per guardare la mondo (ad esempio tutti coloro che si occupano della "sfida della complessità"!)

Essi oggi amano agire isolatamente. Molto spesso "aggredendo" la banca con proposte di competenze, tecnologie e prodotti che, insieme ed integrati, costituirebbero una soluzione. Ma che, proposti isolatamente, e, quello che è peggio, competitivamente (la società di formazione non può che vedere come concorrente un fornitore di formazione web based perché non gli permette di occupare le persone che sono abituate ad insegnare in aula) diventano tanti problemi.

E’ il momento di piantarla con offerte "spezzettate" e oggettivamente conflittuali. E’ il momento di ristrutturare l’offerta creando dei momenti, poli di integrazione.

Certamente ho in mente come fare da un punto di vista operativo. Ma non mi sembra il momento di proposte operative che rischiano di diventare minaccianti. Mi sembra il momento di iniziare una profonda riflessione culturale tra tutti i soggetti che, a vario titolo, popolano il mercato dell’e-learning.

Noi abbiamo già avviato questo dibattito creando una Comunità Virtuale che abbiamo definito " Progetto Minerva ¹". Essa è nata all’interno del sistema bancario. Oggi questa Comunità si apre con questo documento al dialogo tra tutti coloro che vogliono dare il proprio contributo a quella incredibile sfida delle opportunità che si chiama e-learning.

¹ Gli interessati possono rivolgersi a Francesco Zanotti zanunion@libero.it