E-learning Association

Un mercato "irragionevolmente" primitivo ….

L’utilizzo delle web technologies a supporto dei processi di sviluppo del patrimonio di competenze di organizzazioni complesse è ancora sporadico!

E questo è apparentemente incomprensibile.

Infatti le organizzazioni complesse sono impegnate in processi di cambiamento di strategia e organizzazione rilevanti che necessitano di una altrettanto rilevante diffusione, ad ogni livello dell’organizzazione, di nuove e complesse competenze.

Questo spingerebbe ad immaginare che vi sia un utilizzo massiccio delle Web Technologies che sono l’unico strumento ragionevolmente utilizzabile per raggiungere questo obiettivo.

Ma, in realtà, queste tecnologie, come abbiamo detto, non vengono utilizzate in modo pervasivo ed intensivo, ma in modo assolutamente sporadico.

Una irragionevolezza … molto ragionevole!

La domanda allora nasce spontanea: perché non vengono utilizzate in modo massiccio e pervasivo tecnologie che sono, oggettivamente, l’unico strumento concretamente sfruttabile per diffondere nell’organizzazione nuove e complesse competenze?

Esiste una prima ipotesi di risposta: i clienti non capiscono.

Ma riteniamo questa risposta autodistruttiva. Primo perché il vero problema, caso mai, è che i clienti capiscono anche troppo. E si accorgono che la nostra offerta è, come illustreremo "eccellente, ma insufficiente" Secondo, perché, anche se fosse vero che i clienti non capiscono, questa situazione sarebbe gravissima colpa dei fornitori delle web technologies che non sono riusciti a spiegare i vantaggi (che giudicano clamorosi) delle loro tecnologie.

Ma se non è per l’insipienza dei clienti allora perché queste, così strategicamente inevitabili, web technologies non vengono usate?

La risposta fondamentale .. l’abbiamo già anticipata! Le competenze e i sistemi d’offerta di coloro che stanno proponendo le web Technologies sono eccellenti, ma insufficienti.

Vogliamo dimostrare la nostra tesi prima con una metafora e, poi, in un caso concreto.

Si immagini di andare da un nobile ricco del ‘700 (anche lungimirante e grazioso … ad esempio il Giovin Signore del Parini) dirgli: "Ma perché continui ad usare le carrozze? Sono puzzolenti (a causa dei cavalli), lenti e scomode. Pensa, esiste una nuova invenzione (fuor di metafora, le piattaforme FAD) che si chiama motore a scoppio. Utilizzando il motore a scoppio puoi essere molto più veloce, viaggiando molto più comodo e senza la puzza dei cavalli.

Quello che viene detto al Giovin Signore è certamente vero. Ma non è tutto il vero. Anzi è solo un piccolo pezzettino! Infatti non gli si dice che … intorno al motore ci deve essere l’automobile. E questa per partire ha bisogno di carburante. Che deve essere disponibile per tutto il viaggio! E, poi, devono esserci le officine di manutenzione. E gli autogrill.

Forse qualche volta, invece di non dire, si dice male: si spaccia il motore per tutta l’automobile. Si dice che acquistare il motore, è (quasi) come acquistare l’automobile.

Il Giovin Signore ascoltando quel messaggio (e non essendo sprovveduto, ma avendo intuito le cose che non sono state dette), avrebbe comprato il motore? Be’ forse qualche Giovin Signore (particolarmente signore) forse sì! Ma sporadicamente! Ed è probabile che, poi, si sarebbe sentito in qualche modo, se non turlupinato, almeno professionalmente tradito da una sprovvedutezza professionale così grave da "confondere" il motore con l’automobile.

Perché siano molti i Giovin Signori (possono essere davvero tutti perché tutti ne hanno abbastanza di carrozze puzzolenti) a utilizzare motori in modo proficuo, non si devono vendere motori, ma Range Rover … tenendo conto dello stato delle strade del tempo!

Noi riteniamo che gli sforzi per vedere oggi e-learning producano risultati sporadici perché si vendono solo "pezzi" di e-learning. Che è come vendere motori senza l’automobile intorno. E senza preoccuparsi della manutenzione e dei rifornimenti!

Finita la metafora, veniamo ora al caso concreto per dare sostanza alla metafora stessa.

Veniamo ora al caso concreto!

Abbiamo proposto davvero un caso concreto: le banche. Ed il business del Corporate Banking! Troppo concreto? Ecco questo è proprio un altro segno dei tempi! Quali sono le reali esperienze di e-learning? Sono esperienze attraverso le quali si sono diffuse in grandi organizzazioni tutte le competenze rilevanti per rivoluzionare un’area di business complesso? No! Sono esperienze di diffusione di skills di base un po’ banali. La limitatezza delle esperienze è una delle ragioni fondamentali per le quali, poi, non si riesce ad uscire dal paradosso di tecnologie che sono tanto promettenti quanto non utilizzate.

Noi abbiamo scelto un caso "complesso" perché è solo esaminando un caso di questa portata che è possibile scoprire il problema fondamentale: la distanza tra il motore e l’automobile.

La domanda fondamentale che ci siamo posti è: cosa offrono oggi gli operatori dell’e-learning per supportare le banche per affrontare questi tipo di problemi?

Sostanzialmente le due "cose" che oggi sono disponibili sul mercato: le piattaforme FAD e la capacità di produrre corsi on line.

Sono cose importanti, ma non bastano! Rischiano, invece di essere soluzioni, di essere parti del problema.

Innanzitutto le piattaforme FAD.

Come abbiamo anticipato, esse sono eccellenti. Forse, come in tutti i sistemi software complessi, esistono differenze di affidabilità e di referenze (le due cose come si sa, sono strettamente collegate). Ma se si scartano le piattaforme meno affidabili (aspettando che i relativi fornitori le "affidabilizzino" non a spese del clienti), vi è una sufficiente scelta tra sistemi certamente eccellenti. Il problema è che questa eccellenza viene venduta sostanzialmente "nuda". Ecco chi le vende direbbe di no! Direbbe no perché vi sono mille "cataloghi" di mille "corsi". Ma occorre essere anche un po’ crudi. Guardiamo a quei corsi, da un lato, e, dall’altro, alle nuove competenze che lo sviluppo di un moderno sistemi di servizi di Corporate Banking richiede ad una banca di acquisire! Di fronte a corsi e competenze chiediamoci: quante di queste competenze dispongono di un "corso" che le diffonda? Sono pochissime. Forse addirittura non esistono corsi che coprono anche solo qualcuna delle competenze rilevanti per una banca che voglia affrontare in modo moderno il business del Corporate Banking.

Ecco dobbiamo riconoscere che davvero le piattaforme FAD sono veramente solo il motore. Assolutamente indispensabili, ma frustrantemente inutili, come il motore senza la carrozzeria, le ruote i freni l’albero di trasmissione e tutti gli atri mille pezzi che trasformano il motore in un auto!

E veniamo alla capacità di creare "corsi" (che servirebbero a "vestire" le piattaforme"). Ecco, purtroppo, anche queste capacità realizzative sono "nude": Sono nude di contenuti. Ecco qui la situazione sembrerebbe diversa. Perché si obietta che i contenuti devono essere forniti dalle banche stesse! Ma è una obiezione risibile: le caratteristiche di novità del problema dello sviluppo del patrimonio di competenze necessario a sviluppare un moderno Corporate Banking è che queste competenze non possono venire dall’interno della banca! E questo significa che è il concetto stesso di "corso" che perde di significato.

Infatti, fino ad oggi i processi di formazione sono stati fondati su due ipotesi, mai esplicitate, ma molto precise:

la conoscenza da diffondere esiste

ed esiste all’interno della banca.

Proprio per il fatto che erano fondati su queste ipotesi, i processi di formazione non potevano che essere processi di insegnamento.

Oggi (non solo nella banca, ma in tutte le tipologie di imprese) queste ipotesi sono cadute.

Soprattutto nel caso del Corporate Banking.

Fare oggi Corporate Banking significa (indipendentemente dal modello di Corporate banking adottato) offrire nuovi servizi a imprese che si trasformano (oppure non sopravvivono) molto velocemente. Quindi, significa, innanzitutto, acquisire dall’esterno nuove competenze che non fanno parte del tradizionale patrimonio della banca. Poi, significa adattare queste competenze. Venendo dall’esterno esse non sono immediatamente utilizzabili, ma devono essere declinate alle specificità della cultura e del mercato della banca. Prendiamo, ad esempio, le stesse competenze strategiche che sono una sorta di nuovo linguaggio per un Corporate Banking che voglia finalizzarsi allo sviluppo delle medie e piccole imprese. Esse certamente hanno una loro identità metodologica. Ma "accettano", anzi necessitano di essere specificate al particolare sistema di imprese che la banca vuole servire ed al modello di Corporate Banking che la banca vuole adottare.

L’adattamento non è un processo che si può sviluppare a livello teorico, ma richiede una sperimentazione sul campo.

Allora gli allievi non sono più "allievi". Devono, certamente, anche imparare, ma non basta. Devono partecipare ad un processo collettivo di creazione di nuova conoscenza. Ecco il grande cambiamento: i processi di formazione non sono più processi di insegnamento di tipo artigianale (dove si trasferiva la conoscenza dell’esperienza ai nuovi arrivati), ma devono essere processi di creazione di nuova conoscenza di tipo sociale, partecipativo.

Ecco abbiamo dettagliato perché è assolutamente anacronistico parlare di "corsi". E’ una espressione che va bene per il corsi di informatica. Ma non per dotare la banca di un patrimonio di competenze complesso come quello che serve a sviluppare una nuova area di business come il Corporate Banking.

Occorre sviluppare un nuovo sistema d’offerta

Allora cosa bisognerebbe offrire?

Innanzitutto occorre aiutare le banche a definire il tipo di Corporate Banking che vogliono realizzare! Ce ne sono almeno tre grandi tipologie possibili. Un Corporate Banking che si "ferma" alla finanza. Un Corporate Banking che vi aggiunge servizi di progettazione e di analisi strategica. Un Corporate Banking " integrato" che intende fornire un sistema completo di servizi di sviluppo. Magari erogati attraverso una piattaforma B2B.

Poi, occorre fornire alle banche le competenze necessarie per realizzare il Corporate Banking scelto. Non attraverso processi di formazione, ma attraverso processi di sviluppo del patrimonio di competenze che sono molto più complessi.

Per far questo Da ultimo occorrono nuove competenze progettuali, capaci di disegnare processi di creazione di conoscenza e di sfruttare le prestazioni di Comunità di queste piattaforme che nella versione tradizionale della FAD sono soltanto gadget motivazionali.

Da ultimo possiamo (e dobbiamo) fornire piattaforme FAD, magari in service.

In sintesi dobbiamo cominciare ad essere in grado di fornire soluzioni integrate. Cioè capaci di supportare le banche (ma anche tutte le altre organizzazioni complesse) nello sviluppo di nuovi e complessi patrimoni di competenze necessari a sviluppare nuove e complesse aree di business.

E, poi, comunicare la mercato che queste soluzioni esistono e noi siamo legittimati ad offrirle.

Per continuare ad usare la nostra metafora, solo così si riescono a fornire automobili e non motori o sedili o frizioni lasciando al cliente l’onere di assemblarle.

Il sistema d’offerta che è necessario proporre, perché le Web technologies siano acquistabili ed usate, necessita, come accade con tutte le proposte innovative, di uno sforzo mirato e intenso di comunicazione. In questo caso lo sforzo deve essere più mirato e più intenso perché i propositori non sarebbero altrettanto nuovi come la loro proposta, ma sono conosciuti come titolari di altre proposte. Detto più brutalmente dobbiamo legittimarci ad offrire cose non solo più diverse, ma più complesse di quelle che abbiamo fino ad oggi proposto!

Per sviluppare un nuovo sistema d’offerta non possiamo essere soli!

I risultati sia dell’esperienza che della teoria sulla strategia d’impresa dimostrano che un nuovo mercato, fatto di servizi complessi, viene creato solo attraverso la cooperazione di tutti coloro che vi operano!

Infatti un sistema d’offerta adatto a soddisfare esigenze complesse non può essere costituto da un’unica tecnologia o un’unica competenza. Ma necessita di più tecnologie e più competenze che agiscono in sinergia feconda.

Il mercato dell’e-learning non sfugge alla regola. Anzi, poiché, come abbiamo dimostrato, le esigenze sono particolarmente complesse, esso necessita dell’integrazione profonda di molte tecnologie e molte competenze che difficilmente sono nella disponibilità di un unico operatore.

Quando un sistema d’offerta adatto a soddisfare esigenze complesse è assemblato, occorre convincere il mercato con un’azione di comunicazione diffusa e sinergica.

Per creare una nuova offerta di e-learning e un nuovo mercato che sappia e voglia sfruttarne tutte le potenzialità, abbiamo immaginato di creare un Soggetto collettivo (tipicamente una Associazione) che abbia come obiettivi:

Come abbiamo cercato di dimostrare le competenze e le tecnologie esistono e sono eccellenti. Ma:

sono eccellenti in modo disperso. E necessitano di un "assemblaggio " che ne richiede una profonda riscrittura (ad esempio delle metodologie di produzione del courseware che è oggi ancora troppo "artigianale")

non sono abbastanza eccellenti.

Il primo passo per la costruzione di un vero mercato dell’e-learning è allora un cammino di ricerca.

La creazione di un nuovo sistema di competenze e metodologie deve assumere poi un significato organizzativo. Occorre che i detentori/scopritori delle diverse competenze e metodologie progettino come utilizzarle insieme (dal punto di vista di produzione del servizio e di distribuzione del risultato economico). Occorre che nel mercato si creino aggregati stabilmente organizzati per soddisfare esigenze complesse.

Occorre, da ultimo, che vi sia uno sforzo intenso e coordinato di comunicazione che solo un Soggetto Collettivo può realizzare.

Si tratta di una Associazione molto diversa dal modello tradizionale di difesa di interessi Si tratta di una Associazione che progetta come creare mercato.

Cos’è il progetto Minerva?

E’ nato un anno fa e si è posto l’obiettivo di creare una Comunità Virtuale che costruisse conoscenza, metodologie ed esperienze intorno alle modalità attraverso le quali sfruttare le opportunità delle Web Technologies per lo sviluppo strategico di organizzazioni complesse.

Ha iniziato la sua attività in un settore economico specifico: il settore bancario. E ha iniziato sviluppando una tematica specifica: le opportunità offerte dalle Web Technologies per lo sviluppo del patrimonio di competenze di grandi organizzazioni complesse.

Fino ad oggi ha realizzato le seguenti attività:

pubblicazioni:

Un quaderno di ricerca: Nuvole di idee

Il primo numero di una New Letter

Due numeri di Flash News

Eventi e seminari

La specificità più rilevante del progetto Minerva è quello di costruire conoscenza, metodologie ed esperienze utilizzando una "materia prima" fino ad oggi trascurata: la metafora e i modelli che sono nati dalla riflessione e dalla ricerca sui sistemi complessi.

Fino ad oggi si sono utilizzati come materia prima i modelli e le metafore di tipo vetero scientifico-riduzionistico che, fino ad oggi, hanno dominato il mondo della conoscenza, metodologie ed esperienze manageriali. Sono modelli e metafore che sono stati utilissimi per la creazione e la gestione delle grandi imprese industriali, ma che diventano controproducenti nelle organizzazioni che stanno costruendo la nuova società della conoscenza.

Nel futuro intende allargare il suo spettro di interesse al contributo delle web technologies allo sviluppo strategico di organizzazioni complesse tout court e ad altri settori economici.