GRANDE E PICCOLO … NON NELLE DIMENSIONI, MA NELLE IDEE E NEL CORAGGIO

Grande e piccolo. In particolare grandi banche e piccole banche….

E’ un dilemma molto duro!

Per trovarne una soluzione occorre .. pensare al cemento armato!

Perché riusciamo a costruire grandi "sistemi" di cemento armato?

Perché ne conosciamo le regole di funzionamento! Chi usa queste regole, quasi indipendentemente dall’esperienza (occorre, forse, l’esperienza sulle regole non sui sistemi concreti. Perché l’esperienza sui sistemi concreti non si può fare: non possiamo permetterci di far cadere i ponti per permettere ai discenti di far fare esperienza.) fa ponti che non cadono!

Per quanto riguarda i sistemi organizzativi, abbiamo certamente un insieme di "regole" che cerchiamo di usare per gestirli: sono le regole del management.

Ma sono le regole sbagliate: i sistemi complessi non funzionano come dicono queste regole.

In altri miei interventi in questo sito ho cercato di raccontare che:

il management è fondato sulla metafora della macchina.

Ma i sistemi complessi non funzionano come una macchina, ma come un sistema vivente.

Se si continua a cercare di applicare le regole del funzionamento dei sistemi-macchine (che sono simili alle regole di funzionamento dei sistemi in cemento armato) accade come quando si cerca di aggiustare il televisore con il martello. Il televisore non è il teatrino della marionette che si costruisce o si aggiusta a martellate. Il televisore è una cosa totalmente diversa che quando la si prende a martellate non si aggiusta, ma si sfascia.

Lo stesso per le organizzazioni: le trattiamo come macchine. E le sue parti (gli uomini) come ingranaggi. Poi, quando ci mettiamo dal punto di vista di queste parti scopriamo che non sono capite! Non sono soddisfatte.

Ma certo che le "parti" ci stanno male! Occorre dire chiaro e forte una banalità, (che come tutte le banalità serie non è mai ascoltata): non si possono trattare gli uomini come ingranaggi.

E allora? Se non possiamo trattare gli uomini come ingranaggi, siamo destinati alla decadenza! Come facciamo a diventare efficienti? Ecco vorrei che tutti fossimo consapevoli che non c’è alternativa. L’efficienza è solo figlia del "credere, obbedire e combattere". Non è figlia della partecipazione romantica. Allora se non possiamo far combattere (credere e ubbidire sono funzionali al combattere) allora dobbiamo rimanere non competitivi?

La competizione costringe ad essere efficienti ed a sacrificare i propri desideri di auto realizzazione alle esigenze di efficienza dell’organizzazione…

Piccolo è bello, ma non possiamo fare a meno del grande che, sarà anche sporco e puzzolente, ma è inevitabile!

Il dilemma sembra davvero duro come il cemento ….

Ecco, in realtà io credo sia solo una sciocchezza!

Mi scuso per il procedere un po’ didascalico, ma spero che quanto dico possa giustificare il tono.

Prima di tutto occorre gridare che la competizione non chiede di essere efficienti. Richiede tutt’altro. Quando una impresa (ed una banca non sfugge all’eccezione) è costretta a diventare efficiente significa che è immersa in un brodo di concorrenti che sono esattamente uguali a lei. Fanno esattamente le stesse cose con la stessa qualità! Se non si è in grado di sfuggire a questo piattume, allora per forza occorre essere efficienti.

Ma la ricerca dell’efficienza è un rimedio peggiore del male. Innanzitutto perché quando si diventa più efficienti, anche i concorrenti (che mediamente dispongono delle stesse risorse e delle stesse competenze) fanno lo stesso. E, allora, occorre ricominciare la ricerca di nuova efficienza. Insomma l’efficienza è come la droga: più la si assume più bisogna assumerne!

E, poi, la ricerca dell’efficienza blocca i processi innovativi. Perché assorbe tutte le risorse libere nella battaglia tra il vertice che vuole costringere le persone a comportarsi come ingranaggi di una macchina. E le persone che tanto più sono chiamate a comportarsi come una macchina tanto meno lo fanno.

Il crescere della dimensione genera efficienza solo nei casi in cui si manifesta il fenomeno della curva di esperienza. Cioè nel caso di grandi sistemi automatizzati. Nel caso di sistemi umani accade il contrario: aumentando la dimensione, si diminuisce l’efficienza operativa.

Eliminate le sciocchezze, … ecco le cose appaiono sotto una luce opposta!

Per vincere la competizione occorre non fare meglio dei concorrenti, ma diventare diversi. Sì la parola è innovazione, ma non una innovazione di dettagli (marketing e comunicazione), ma una innovazione di identità (farò più avanti un esempio bancario: il Corporate Banking).

Ecco è da questo punto di vista che le banche grandi sono più potenzialmente attrezzate delle banche piccole. Non perché hanno più risorse, cioè si possono permettere più investimenti.

Ma perché hanno più persone! Cioè più potenziale creativo. E le banche italiane hanno più potenziale creativo italiano! Cioè (ritengo che questa non sia una banalità) il potenziale creativo migliore del mondo!

Quindi, le banche grandi sono l’ambiente più adatto a valorizzare profondamente le persone

Il problema è che un management fondato sulla metafora della macchina non sa usare questo potenziale creativo, anzi cerca di smorzarlo! Perché le persone non devono "rompere", ma ubbidire. Non devono proporre idee, ma realizzare quelle degli altri.

Conclusione: se vogliamo un ambiente organizzativo che sappia "ascoltare" il potenziale creativo delle persone occorre cambiare gli strumenti con i quali si cerca di gestire i sistemi organizzativi. Non è per autocelebrare, ma nei miei ultimi interventi su Bloom ho cercato di dare corpo a questa nuova metafora.

Le equazioni non sono: piccolo uguale umano e grande uguale burocratico.

L’equazione è: management "macchinoso" uguale insoddisfazione, sia nel piccolo che nel grande!

E le banche (o le organizzazioni) piccole?

Innanzitutto ritengo davvero che sono potenzialmente handicappate perché hanno meno risorse umane. Ma possono superare questo handicap se sapranno sfruttare questo momento favorevole nel quale le banche grandi tarderanno a utilizzare un nuovo management. E sprecheranno ancora un po’ le loro risorse umane nella ricerca dell’efficienza.

Secondo me le banche piccole si costruiranno un vantaggio rilevante se si convinceranno a cambiare metafora gestionale prima delle grandi banche.. Perché se lasceranno il tempo alle banche grandi di capire e agire, allora è finita!

Facciamo un esempio (il corporate banking) nel quale sarebbe possibile adottare strategie veramente innovative. Tali da valorizzare organizzazione e mercato.

Vi sono quattro livelli di Corporate Banking … mi si permetta di essere schematico perché il pubblico del sito è un pubblico di esperti. Il primo modello è quello tradizionale (anche se non ancora realizzato). Gli altri sono un crescendo di innovazione.

Chi avrà il coraggio di sperimentare innovazione?

Ecco i modelli.

Il primo modello di Corporate Banking, il più tradizionale, è quello che abbiamo definito "Corporate Banking Professionale". Esso prevede che la banca affianchi ai tradizionali servizi finanziari rivolti alle imprese nuovi servizi in modo da proporre un’offerta completa di servizi e fornitura di risorse finanziarie. I nuovi servizi sono:

servizi di consulenza per la scelta delle fonti e delle modalità di accesso alle fonti di risorse finanziarie,

servizi di gestione della liquidità (in linea e non),

servizi relativi alle risorse di capitale.

Tentando una metafora complessiva il Corporate Banking Professionale affianca ai servizi di finanza tradizionale quelli che vengono definiti servizi di finanza strategica in modo da garantire alle imprese un sistema di servizi di finanza integrata.

Il secondo modello di Corporate banking è quello che prevede di aggiungere ai servizi che riguardano le risorse finanziarie (finanza ordinaria e finanza strategica, cioè finanza integrata) servizi di supporto allo sviluppo strategico delle imprese. In particolare servizi per supportare l’imprenditore nel definire le direzioni di sviluppo dell’impresa. Questi servizi vanno dalla individuazione di nuove opportunità di mercato, tecnologiche, di partnership, alla definizione del progetto imprenditoriale (business plan) per sfruttare queste opportunità. Diciamo che questo secondo modello prevede di aggiungere ai servizi di finanza integrata tutti quei servizi che vanno a creare l’ambiente (imprese che si sviluppano) dove i servizi di finanza integrata acquistano significato. Abbiamo definito questo secondo modello "Corporate Banking Strategico".

Il terzo modello di Corporate Banking prevede un ulteriore allargamento dei servizi offerti: dallo sviluppo strategico allo sviluppo organizzativo. Il problema di troppe piccole e medie imprese è quello di avere grandi difficoltà a dotarsi di una struttura organizzativa di tipo "industriale". Intendiamo con questa espressione:

una catena logistica (acquisti, produzione e distribuzione) razionalmente efficiente ed efficace

un sistema informativo di tipo ERP aperto alla rete

un sistema di controllo che permetta di conoscere i costi industriali dei singoli prodotti per i singoli clienti.

processi logistici ed amministrativi certificati. Cioè trasparenti a terzi

La non disponibilità di una organizzazione di tipo industriale limita di molto le loro potenzialità di sviluppo delle medie e piccole imprese. Soprattutto limita di molto la loro possibilità di partecipare/costruire quelle imprese reti che le nuove tecnologie permettono e che la competizione quasi impone.

Vi sono alcune banche che stanno immaginando di farsi carico di queste insufficienze per due ragioni. La prima è che ritengono importante aiutare la loro clientela a superare limitazioni rilevanti alle loro potenzialità di sviluppo. E, quindi, alla fine, limitazioni alle loro capacità di acquisto di servizi di finanza integrata. Si tratta in sostanza di una azione di miglioramento e di conseguente fidelizzazione del mercato. La seconda ragione è che la vendita di servizi (erogati, nella maggior parte dei casi, in outsourcing, attraverso Partner) che supportino le imprese nel dotarsi di una catena logistica efficace ed efficiente, di un sistema informativo integrato, di un sistema di controllo "activity based" di processi formalizzati e certificati, diventa una opportunità di business.

Abbiamo definito questo tipo di Corporate Banking che "somma" finanza integrata, sviluppo strategico e sviluppo organizzativo "Corporate Banking Integrato".

E’ possibile andare anche oltre: attraverso le web technologies E non si tratta di un andare oltre di tipo "estetico". Ma diventa un andare oltre quasi obbligato soprattutto in quei territori nei quali alla banca non si affianca un sistema di servizi efficace ed efficiente. Detto diversamente: in quei territori dove la banca è sola nel supportare lo sviluppo del sistema delle medie e piccole imprese.

Ecco, oggi le web technologies vengono utilizzate, ma in forme molto "scontate" come la possibilità di effettuare in linea una serie di servizi che vanno dai pagamenti alla gestione della liquidità.

Oggi è possibile andare molto al di là. In realtà esse possono permettere di offrire alle imprese un intero ambiente di sviluppo costituto dalle piattaforme B2B. E da piattaforme B2B cariche di servizi. Cioè piattaforme B2B che permettano

una "conoscenza strategica" delle imprese. Oggi, se una impresa desidera trovare partner può disporre di supporti molto deboli. Intermediari "personali" oppure "data base" di tipo amministrativo: delle imprese si propongono solo dati formali (ragione sociale indirizzo, descrizione pubblicitaria dei prodotti) e non si presentano delle stesse una immagine strategica (come è definito il loro business, come è strutturata l8a loro catena del valore). Il portale B2B potrebbe contenere una descrizione strategica dell’impresa (la definizione del business e la descrizione della sua catena del valore)

La fornitura on line di tutti quei servizi (finanza integrata, sviluppo strategico, sviluppo organizzativo) che abbiamo precedentemente descritto

In queste piattaforme può essere integrata anche la fornitura di formazione perché la capacità delle imprese di costruire il proprio sviluppo strategico organizzativo (in autonomia o servendosi dei servizi che abbiamo descritto) diventa possibile solo attraverso un salto di qualità della loro cultura imprenditoriale.

In sintesi questo ambiente di sviluppo costituito dalle piattaforme B2B permette alle piccole e medie imprese di superare le loro limitazioni strutturali creando reti virtuali di imprese che si estendono fino al cliente finale.

Abbiamo definito questo tipo di Corporate Banking "Web Based Corporate Banking"