Le organizzazioni sono chiamate a ridurre al minimo la propria struttura ed a attuare la presa delle decisioni là dove occorre immediatamente. La conoscenza è divenuta la competenza distintiva fondamentale, l’apprendimento è la funzione che la alimenta.

La turbolenza nello scenario competitivo sta modificando rapidamente, sia le regole del gioco che le certezze di cui abbiamo vissuto finora. La globalizzazione, e attraverso questa, la concorrenza dei paesi emergenti, che sembrava essere la variabile più importante con cui confrontarci, è diventata uno dei fattori in grado di modificare pesantemente gli scenari. Altre variabili stanno entrando in gioco: il ruolo della finanza internazionale, l’invecchiamento della popolazione occidentale e il rapido cambio degli atteggiamenti dei consumatori.

Questi ed altri fattori stanno ponendo una forte pressione sulle aziende obbligandole a modificare i comportamenti ed a riallinearsi a una domanda sempre più esigente da parte dei mercati. Domanda che, grazie alla sempre maggiore trasparenza, permessa dall’accesso all’informazione, che le nuove tecnologie rendono disponibile, richiede prodotti sempre meno cari e servizi sempre più complessi. Tutte componenti che pongono l’attenzione sulla capacità di valorizzare la componente umana e il sistema delle competenze presenti nelle organizzazioni. Inoltre le aziende, per svolgere il proprio ruolo, divengono sempre più sistemi aperti con una catena del valore che passa da prodotti/servizi approvvigionati dai fornitori in tempo reale e che, dopo la trasformazione, vengono inviati a clienti giusto in tempo per le loro esigenze. Le nuove organizzazioni sono sempre più strutture complesse inserite in un sistema di cooperazione progettuale con partners, prima, dopo, ma anche al fianco della catena del valore. I fornitori a monte della catena vengono integrati nella progettazione e nella produzione, mentre a valle, i clienti, intervengono  nel processo di definizione del prodotto. Altri partner intervengono anche al fianco della catena del valore creando prodotti/servizi che si integrano con il prodotto principale aumentandone il valore d’uso. Le nuove logiche pongono quindi l’accento sul fattore umano e sulla partecipazione dei saperi al sistema nel suo complesso. Vi sono poi due altre variabili che possono condizionare la competitività dell’impresa: la velocità con la quale si riesce a governare il cambiamento e la capacità di adattamento al nuovo contesto competitivo. Entrambi sono fattori che incidono sulle caratteristiche del patrimonio umano dell’impresa ed in particolare sulla capacità di far evolvere i saperi, le competenze e i comportamenti sia individuali che collettivi delle organizzazioni. In particolare il tempo è diventato un fattore competitivo primario e le abilità manageriali connesse alla gestione del tempo costituiscono una risorsa immateriale che si incorpora nei processi produttivi sotto forma di produzione di conoscenze formalizzate e trasmissibili. Lo sviluppo delle tecnologie informatiche e comunicative comporta anche la possibilità e la necessità, di organizzare in modo diverso le relazioni tra i diversi nodi della rete di competenze e i processi. L’abbattimento delle distanze e la possibilità di utilizzare nuovi canali per condurre le transazioni di beni e servizi, hanno creato un panorama completamente nuovo, ricco di opportunità e di minacce, in cui il successo e il raggiungimento del vantaggio competitivo sono legati alla capacità di gestire al meglio le conoscenze create. Tutto ciò evidenzia come la nuova impresa basi la propria competitività presente e futura sulla capacità di valorizzare la componente “knowledge“, sia individuando il valore del capitale umano esistente e, a volte, non del tutto conosciuto, sia gestendone lo sviluppo. Spesso le organizzazioni conoscono solo in parte il valore del capitale umano presente che è articolato in diverse componenti: i saperi individuali, le conoscenze collettive, i brevetti, il valore delle relazioni con i clienti, con i fornitori, con i partners, il valore delle relazioni con i collaboratori, le capacità organizzative che si esplicitano anche con la padronanza delle tecnologie impiegate. Oggi i saperi statici non sono più sufficienti per restare competitivi ed è sempre più necessario gestirne le dinamiche: le nuove tecnologie danno un contributo infrastrutturale alle imprese per gestire le interdipendenze dei saperi, il loro sviluppo e valorizzazione, ma occorre fare di più. È necessario cambiare le attitudini e i comportamenti delle persone, mettere in comune le conoscenze e le esperienze, migliorando le capacità di ascolto e di comunicazione sia verso l’interno che all’esterno delle aziende. Partire, in pratica, dalle conoscenze e dalle esperienze per consolidare le competenze delle persone.

Le organizzazioni stanno sempre più evolvendo, dapprima verso “Knowledge Organizations” e poi in “Learning Organizations” in modelli in cui anche i principali workflow aziendali possono essere ridefiniti. Questo processo di cambiamento può veramente permettere la valorizzazione dello scambio di conoscenze e la creazione di esperienze adatte ad imparare dai propri errori, rendere  le migliori pratiche accessibili e riconosciute, avere accesso a saperi distribuiti anche distanti: imparare dai clienti, dai fornitori, dai partner esterni e dai concorrenti. Gli elementi differenzianti delle imprese sono sempre più legati alla capacità di gestire non solo le competenze individuali, ma anche i saperi collettivi e le loro dinamiche, superando le attitudini e i comportamenti, spesso settari e difensivi dei singoli e dei gruppi. Lo scambio di conoscenze è una delle variabili  più importanti che fanno crescere il capitale delle imprese, ma è nella capacità di gestire la dinamica dello sviluppo di questo patrimonio in cui, oggi, risiede la chiave del successo. È dimostrato che le imprese di maggior successo hanno fatto leva sulla capacità di rompere alcune barriere culturali, sia interne che esterne, alleandosi o incorporando saperi totalmente esterni e nuovi (dalle biotecnologie alle nanotecnologie) o ripensando completamente i propri modelli di business. Occorre essere in grado di valorizzare alcuni drivers che sono determinanti per le logiche descritte: dal superamento delle chiusure individuali, all’evoluzione verso attitudini aperte e partecipative, dalla capacità di ascolto, al lavoro di gruppo con, al centro, lo scambio di conoscenze e di competenze, in questo modo le Learning Organizations saranno in condizioni di crescere nei nuovi scenari competitivi.