Contributi

Due storie, ovvero come le aziende sperperano il proprio capitale (umano).

di Davide Storni 25 novembre 2014

Prima storia.

“L’azienda di cui sono amministratore, come ben sai, fa parte di uno dei più grandi gruppi assicurativi italiani. Negli ultimi anni abbiamo sviluppato tante iniziative, ma a volte mi sembra di non essere in grado di valorizzarle adeguatamente, di non riuscire a far capire ai vertici il nostro contributo. Puoi darmi una mano?”

Inizia così uno dei miei progetti dio consulenza. Per prima cosa condivido il fatto che servono numeri, è necessario capire l’effetto economico delle azioni intraprese, altrimenti sono solo parole. Nelle settimane seguenti lavoro con i collaboratori di G. per ricostruire gli impatti delle azioni intraprese e per produrre le previsioni per il triennio successivo che sarebbero servite per costruire il business plan della società. Per alcune azioni è più arduo, creare un network di partner professionali qualificati è importante, ma è piuttosto difficile riuscire a quantificare la differenza fra il lavoro di un perito di qualità da quello di un perito mediocre. Altre attività svolte dalla azienda in questione erano più semplici da quantificare, tempi di liquidazione sinistri, costo medio e soprattutto costo di alcune tipologie di danno che in Italia si prestano a errata interpretazione (il classico colpo di frusta che non si nega a nessuno e fa lievitare notevolmente il costo dei sinistri delle compagnie, in Italia il più alto fra i Paesi della UE).

Dall’analisi delle attività svolte nell’ultimo anno emergono dei risparmi considerevoli per le aziende prodotto. Si parla di oltre 30 milioni di euro di risparmio annuo, a fronte di costi di gestione di circa 7,8 milioni di euro. Un bilancio di gran lunga positivo, e che avrebbe consolidato il trend negli anni successivi grazie ad un’azione costante di confronto con i periti esterni per verificare la corretta applicazione delle regole di valutazione del danno.

Ottenuti questi dati e con la certezza della documentabilità di dati e sostenibilità delle ipotesi per le proiezioni sugli anni successivi  è stato facile costruire un business plan da presentare ai vertici del Gruppo assicurativo. Inoltre per consolidare il gruppo dei primi collaboratori di G. ho lavorato anche su vision e valori, in modo molto partecipato e costruttivo.

I risultati del lavoro hanno portato alla formalizzazione in un documento presentato all’azienda e, in formato più essenziale, ai vertici del Gruppo. Uno dei progetti di maggior soddisfazione per me e anche per il mio committente.

Purtroppo un progetto non molto remunerativo. Il perché è presto detto; nel richiedere la mia collaborazione, G. mi disse che, non volendo far crescere i costi interni chiedendo un extra budget e preferendo scegliere un consulente di sua fiducia, avrebbe pagato di tasca sua le spese. La mia reazione fu di stupore, non avevo mai sentito di un manager sentisse l’esigenza di pagare di tasca propria un intervento di consulenza solamente perché riteneva che andasse a coprire una sua area di debolezza gestionale. Dopo aver cercato di convincerlo, senza riuscirci, a non attuare il suo proposito, mi vidi costretto ad applicare una tariffa particolarmente bassa. Verso la fine del progetto, quando i numeri andavano ormai delineandosi mostrando i notevoli benefici economici portati dalla sua azione e dal lavoro del suo team, cercai di nuovo, ma con lo stesso risultato, di convincerlo a non pagare di persona la mia consulenza.

Ma fui ancor più sorpreso quando G. mi telefonò dopo qualche mese per comunicarmi che stava trattando la propria uscita dall’azienda. Come ringraziamento per gli eccellenti risultati gestionali i suoi capi avevano pensato bene di sostituirlo con una persona di loro fiducia.

Perché? G. era persona competente e gentile, senza dubbio orientata ai risultati. Aveva saputo consolidare un gruppo coeso e competente con il quale aveva riorganizzato tutto il sistema di convenzioni con gli enti esterni (ospedali, centri di diagnosi e cura) e la rete dei collaboratori esterni. Poi, certo, non conosco in dettaglio quali fossero i rapporti interni, probabilmente i suoi risultati avevano suscitano l’invidia di persone più potenti di lui. E questo a volte conta di più dei risultati.

Seconda storia.

P. è un ingegnere con una lunga esperienza in diversi settori merceologici. Entra in azienda per ricoprire il ruolo di direttore generale trovando una situazione a luci e ombre. L’azienda è leader di mercato con più del 50% della quota di mercato, tuttavia la redditività è bassa, i prodotti obsoleti.

Con il suo piglio di torinese serio e competente, P. si mette al lavoro e riorganizza completamente la produzione e la logistica portando notevoli riduzioni dei costi. Rivede anche tutto il catalogo prodotti, rinnovandolo completamente con nuovi prodotti digitali, molto più performanti e meno costosi per il cliente. Inoltre i nuovi prodotti sono molto più piccoli  e possono essere indossati dai clienti senza inestetismi e con meno fastidio. Ultimo aspetto, l’efficacia commerciale; è proprio su questo tema che incontro P., che mi manifesta l’esigenza di migliorare la gestione delle campagne locali a supporto delle filiali presenti su tutto il territorio italiano. Realizziamo in 4 mesi di lavoro una nuova piattaforma di CRM che consente di organizzare in breve tempo le campagne con il risultato di ridurre le attività su excel e di raddoppiare il numero di campagne gestite in un anno (e con un costo di circa un quarto rispetto alle piattaforme di mercato che erano state loro offerte).

Con l’azione di P. l’azienda raddoppia la propria redditività, consolidando la posizione di mercato.

Ad un certo punto da le dimissioni l’amministratore delegato del Gruppo e P. si aspetta che la posizioni sia offerta a lui che guida la società di gran lunga più grande del Gruppo. Ed invece arrivano le richieste di dimissioni.

Risento P. dopo qualche tempo, è ancora abbattuto e senza lavoro. Soprattutto non si capacita del fatto che a fronte di risultati ben al di sopra delle attese sia stato fatto fuori a favore di un personaggio di ben poco spessore (questo commento è mio, non di P.; il fatto è che avevo conosciuto la persona e ne avevo tratto una impressione veramente poco positiva).

 

Le storie di P. e G. sfidano la logica e sono in contraddizione con tutte le teorie di management che parlano dell’importanza dei risultati e della buona gestione. Io le ho vissute da vicino, altrimenti avrei stentato a crederci. Ma sono reali.

Casi marginali? Aziende perdenti o secondarie? Non direi, le aziende di cui P. e G. facevano parte erano tra le più importanti dei rispettivi settori.

La verità è che spesso, fortunatamente non sempre, nelle aziende prevalgono altre logiche, nepotismo, logiche di potere, amicizie e cordate, corruzione e compiacenza. Che poi tutte queste cose danneggino 1) gli azionisti, peggiorando i risultati economici, 2) i dipendenti, mettendo a rischio il loro posto di lavoro e peggiorando il clima aziendale, spesso passa in secondo piano.

Invece non dobbiamo dimenticarci che l’etica aziendale richiede che tutti, dai vertici all’ultimo degli inservienti, generino valore per l’azienda e la comunità che rappresenta. E la generazione di valore dovrebbe essere il metro di giudizio del management.

Tralascio tutto il tema del come calcolare il valore, su questo ci sono libri interi. Purtroppo i libri (e la logica) restano spesso sugli scaffali e a prevalere sono altre logiche.

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Consulente e facilitatore, lavoro per primarie aziende del settore dei servizi. Socio fondatore di Bloom

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