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Change management? Change your mind. Parte seconda: La resistenza al cambiamento non esiste.

di Davide Storni 18 gennaio 2016

La resistenza al cambiamento non esiste. È un’affermazione che mi sento di ripetere ogni volta che sento usare la resistenza al cambiamento come alibi per progetti non riusciti o mai nati.
La prima volta la usai ad un convegno sul cambiamento presso la sede di una nota associazione industriale. Dopo il 4° intervento che ribadiva come, malgrado brillanti idee e la migliore buona volontà dei relatori, le persone si ostinassero a non comprendere il perché del cambiamento e a resistere ad ogni tentativo di migliorare le loro vite, mi alzai e dissi che guardando alla mia esperienza potevo tranquillamente affermare che la resistenza al cambiamento non esistesse.
Ovviamente si trattava di una provocazione, di un paradosso, ma non fu accolto bene; a volte non c’è persona più resistente al cambiamento di chi si occupa di cambiamento.

Facciamo un passo indietro per capire da dove nasce la mia affermazione e a cosa può servirci.
Le reazioni soggettive al cambiamento sono molto diverse, variabili in relazione a molti fattori fra i quali il momento storico e le condizioni in cui la persona si trova.
C’è chi prende il cambiamento come un’opportunità, chi come una cosa naturale, chi come una speranza, chi come angoscia, chi lo vive e basta. A volte la stessa persona è più o meno ben disposto verso il cambiamento a seconda dei momenti e dell’umore. Ognuno di noi vive questa variabilità.
Solo quando si entra in azienda le cose cominciano a chiarirsi: il cambiamento è un problema degli altri.
In particolare possiamo affermare con certezza che le persone non vogliono cambiare e che la resistenza al cambiamento è la nuova legge, la nuova verità. Su questa ineluttabile legge si infrangono i migliori progetti e naufraga qualsiasi tentativo di innovazione.
Innegabile, lo sperimentiamo ogni giorno (io stesso ho potuto sperimentarlo più volte).
A volte però capita di sperimentare anche l’opposto, ovvero le cose succedono, le persone cambiano, si adattano, adottano strategie per sfruttare il cambiamento. Almeno questa è la mia esperienza, anzi è la sintesi di una serie di esperienze fatte in luoghi diversi, in situazioni molto diverse e con persone diverse. Possiamo affermare che non si tratti di un caso.
Posso anche affermare che nelle medesime situazioni e con le stesse persone ho sperimentato sia la resistenza che la disponibilità. Non essendo cambiate le situazioni in cui mi trovavo, né le persone coinvolte, cosa può essere cambiato per determinare atteggiamenti diversi da parte dei miei interlocutori?
Semplicemente il mio modo di propormi.
Possiamo arrivare ad ipotizzare che la resistenza la cambiamento sia una proiezione di chi propone il cambiamento e non un “attributo” delle persone che sono coinvolte. Quindi ad affermare che la resistenza al cambiamento non esista, almeno non esista come elemento qualificante le persone, ma solo come effetto del modo di proporre il cambiamento o della natura del cambiamento proposto.
La resistenza al cambiamento non è una “colpa” delle persone, né qualcosa di ineludibile e immodificabile.
Piuttosto essa dipenderà dalle modalità di gestione del cambiamento, ovvero da come il facilitatore saprà approcciare alla realtà in divenire e a cosa proporrà e come lo farà.

Le persone tendono a massimizzare la propria utilità in base alle opportunità presenti nell’ambiente che li circonda e in base alle proprie capacità di attivare energie e competenze che gli permettano di migliorare la propria situazione iniziale.
Ne consegue che:
1. quando le persone non capiscono hanno una naturale diffidenza.
2. quando non hanno le capacità per affrontare la nuova situazione hanno una naturale e salutare paura.
3. Quando nella nuova situazione che si va delineando non esistono possibilità di migliorare la propria posizione, allora cercano di minimizzare le perdite.
Questi comportamenti sono naturali e sani, nel senso che sono finalizzati a migliorare la situazione dell’individuo (gli stessi meccanismi valgono anche a livello di gruppo, sia pure ad un livello di complessità più elevato).
Chi si appresta a proporre un cambiamento o ad aiutare le persone ad affrontare un processo di cambiamento dovrebbe semplicemente prenderne atto ed agire di conseguenza, cercando di aiutare le persone a trovare informazioni, risorse o vie di uscita. Se non lo fa è certo che troverà resistenza, ma questo non è sorprendente, è invece la logica conseguenza del suo approccio al problema.
Estremizzando: se proponessi ai dipendenti di una società che si trova a nord di Milano, di trasferirsi entro tre mesi a Torino, beh non potrei che aspettarmi delle resistenze. Devo tenerne conto e impostare il processo di cambiamento di conseguenza. Oppure cercare di ridurre gli aspetti del cambiamento stesso che più minacciano le persone coinvolte. O, in alternativa, semplicemente prenderne atto e includerne gli effetti nel mio progetto, ma certamente non esserne sorpreso o giudicare queste reazioni come qualcosa di illogico o sbagliato.
Ho potuto sperimentare come spesso le persone non abbiano tutti gli elementi per poter comprendere le dinamiche del cambiamento, lasciando spazio al dubbio di arbitrarietà, se non di illogicità delle scelte fatte.
Spiegare gli elementi oggettivi che hanno condotto a certe scelte non renderà il cambiamento meno duro, ma se non altro ne farà comprendere i motivi e ridurrà i motivi di lamentela o di scontro. Ci sono aziende che sono arrivate a condividere scelte molto sofferte come quelle di licenziare delle persone. In generale più sarà la chiarezza e la condivisione, minore sarà la resistenza.
Ci sono poi cambiamenti meno drastici dove sarà sufficiente approfondire e comprendere gli effetti sulle persone per poterle mitigare e, a volte, trasformare quello che era un temuto peggioramento in una opportunità. E il modo migliore di comprendere è coinvolgere ed ascoltare.

La Gerenza di Milano: una delle mie prime esperienze lavorative mi condusse a fare un dimensionamento degli organici della struttura deputata ai rapporti con i broker della Milano assicurazioni. Negli anni novanta, l’azienda vantava ancora un significativo portafoglio con il mercato dei broker assicurativi, in particolare nel settore aziende. Lavorare con i broker era considerato più complesso rispetto a lavorare con agenti mono mandatari in quando i broker non avevano legami con la compagnia e potevano liberamente rivolgersi a chi offriva condizioni migliori per il proprio cliente (nonché provvigioni più alte per loro stessi).
Si doveva perciò essere in grado di offrire il miglior servizio e le migliori coperture assicurative per poter competere in un mercato sempre in divenire. Negli anni precedenti però i risultati si erano rivelati piuttosto negativi e ciò aveva condotto a diverse azioni correttive, fra le quali anche quella che avrei dovuto intraprendere io.
Iniziai con lo stesso approccio già utilizzato in altre aree aziendali, distribuendo ai capi dei questionari per la rilevazione delle attività. Gli stessi mi tornarono completamente vuoti. Quando andai a chiedere spiegazioni mi fu detto che non avrei avuto alcuna collaborazione da loro. Avevo raggiunto il più alto livello di resistenza al cambiamento possibile, muro contro muro.
A quel punto avevo davanti a me due possibilità: la prima era quella di dare la colpa a queste persone che non si rendevano conto dell’importanza per l’azienda di quanto stavo facendo oppure chiedere l’intervento del vertice aziendale affinchè prendesse gli opportuni provvedimenti verso questi capi “poco collaborativi”.
Scelsi invece una terza via, andai a chiedere loro il perché.
Non fu facile, ma con un po’ di pazienza riuscii a comprendere le logiche di quel microcosmo, ad individuare dei temi di comune interesse e su questi costruire un nuovo e diverso rapporto. Alcuni dei capi che inizialmente mi avevano mostrato aperta ostilità cominciarono a collaborare: fra questi ricordo con piacere la figura di Ivana M., persona molto sensibile e fiera della propria professionalità, che amava il proprio lavoro e temeva una involuzione della realtà organizzativa in cui operava. Con Ivana riuscimmo a fare degli interventi volti a migliorare la professionalità dei suoi collaboratori, a riorganizzare alcune attività e, come ultimo passo, anche a valutare il dimensionamento dell’ufficio.
Fu un progetto molto gratificante, che mi permise di capire la necessità di comprendere punti di vista differenti e l’importanza del coinvolgimento delle persone. Proprio a seguito di questa esperienza cominciai ad affiancare alle mie competenze organizzative anche competenze di tipo diverso, approcciando l’empowerment, l’analisi transazionale, la psicologia del lavoro.

Qualche anno dopo parlando con il professor Francesco Novara delle sue esperienze in Olivetti, condividemmo l’importanza di andare a vedere da vicino cosa succede sul posto di lavoro, ascoltando il punto di vista dei lavoratori che spesso sono anche le persone che più sanno di un certo specifico lavoro.
Ritrovai poi lo stesso concetto leggendo Taichi Ohno, adottando in seguito il suo motto: go and see, ask why, show respect.
Muoversi verso l’altro è già un segno di rispetto; rispetto che poi possiamo ribadire nel modo di porci e di proporci e che è alla base di ogni rapporto sano e proficuo. Proponendoci in questo modo scopriamo che il muro a volte non è tale e che la temuta resistenza al cambiamento non è altro che la proiezione di nostre paure e di nostre storie personali o per dirla con una frase di Ivano Fossati “… saremo noi che abbiamo nella testa un maledetto muro” (da La musica che gira intorno).

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Consulente e facilitatore, lavoro per primarie aziende del settore dei servizi. Socio fondatore di Bloom

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