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Il manager-come-si-deve. Sette tipi di manager: 1

di Francesco Varanini 17 Febbraio 2014

Quelli che da piccoli dicevano ‘da grande farò l’amministratore delegato’, quelli che hanno fatto le università giuste e i master giusti. Quelli che al termine dell’università o del master hanno trovato subito posto. Quelli che da piccoli sono stati battezzati come talenti.
Quelli che fanno il proprio interesse. E che nel proprio interesse trovano giusto fare l’interesse dello stakehlder che paga meglio e di più. Che è oggi lo shareholder, l’investitore finanziario, disinteressato al risultato industriale, ed orientato invece ad estrarre valore.
Quelli che ritengono che dirigere significhi ‘eseguire fedelmente’. E perciò si tengono lontani da ogni forma di pensiero creativo, evitano ogni tipo di innovazione. Per loro, la professionalità risiede nel mantenersi attaccati a procedure, routine, consuetudini. Per loro, la strategia è non occuparsi di strategia. E se per caso al di sopra di loro, o al loro fianco, opera un imprenditore o un qualche manager orientato a formulare strategie, il manager-come-si-deve si pregia di vanificare nella pratica i disegni, i progetti. Ogni intento innovativo, ogni spazio di creatività, nella mani del manager-come-si-deve è ridotto a banale ovvietà.
Quelli che si mostrano decisionisti e veloci; quelli di poche parole, quelli che costringono i collaboratori a sintesi strettissime. Perché così si evita l’approfondita conoscenza che renderebbe complessa la decisione.
Quelli che, di fronte ad ogni scelta che potrebbe veramente cambiare le cose, ‘meglio aspettare un attimino’. Quelli che fanno della cautela la ragione di vita. Quelli che agiscono quando proprio non possono farne a meno, e che danno retta sempre e solo a chi fa la voce grossa.
Quelli che pensano alla propria carriera prima che a ogni altra cosa, e che ritengono il vendersi allo stakeholder più potente e influente cosa buona e giusta, anzi doverosa. L’unica cosa da fare.
Quelli che tirano tardi in ufficio, perché è a tarda ora che si fa il lavoro importante, che consiste nel tenere relazioni e tessere trame. Quelli che passano da un posto all’altro.
Quelli che ritengono corretto raccontare palle a chi sta sopra, al mercato, a dipendenti e collaboratori. Quelli che pensano che i risultati sono innanzitutto un problema di immagine e di comunicazione. E che perciò vivono fingendo, spacciando notizie fasulle ben impacchettate in slides Power Point o in documenti patinati. Quelli che hanno il gusto sottile di vedere soffrire gli altri, di punzecchiarli e tormentarli con parole o azioni che irritino o comunque mettano a disagio senza alcuna necessità e giustificazione.
Quelli che pensano non serva sapere nulla del business. Quelli che non hanno mai visitato la fabbrica e che non sanno nulla dei loro collaboratori, quelli che non conoscono e non guardano in faccia nessuno. Quelli che per loro esistono solo ‘i fondamentali’ e vedono il mondo attraverso la lente dei standard appresi: il mondo esiste solo per ciò che mostrano gli occhiali di finanza e controllo, marketing, operations…
Quelli che lavorano in grandi aziende, soliti nomi, o in primarie società di consulenza, soliti nomi, quelli che usano più parole inglesi che parole italiane, quelli che sono entrati giro e si ritrovano al circolo del golf, e frequentano insieme gli stessi luoghi di turismo estivo e invernale, quelli che vivono in case abitate solo da altri come loro, quelli che, naturalmente, hanno un macchinone o un SUV, quelli che hanno orologi, barche, quelli seguono tutto ciò che è di tendenza, pronti a diventare estimatori sinceri del rugby o del basket o della vela a seconda delle mode.
Quelli che magari dispongono solo di un’imitazione del posto importante e e della carriera fulminante e del SUV imponente e della casa elegante – ma si comportano come se fossero Chief Executive Officer di una multinazionale, totalmente identificati nel ruolo.
Quelli che sono sempre da un’altra parte, in viaggio o impegnati in importantissime conference call. Quelli che non hanno tempo di leggere neanche le riviste di settore. Quelli che parlano solo di donne e di sport. Quelli che si vestono con l’uniforme, giacca e cravatta o jeans è la stessa cosa, indumenti firmati per essere più uguali di ogni altro agli altri come loro.
Fatti con lo stampino, costituiscono l’esercito manageriale di riserva che piace agli stakeholder lontani ed interessati solo al controllo e alla normalizzazione: in una parola, piacciono agli analisti finanziari, agli investitori istituzionali, alla proprietà orami lontana dall’impresa. Si sa come il Manager-come-si-deve lavora, si sa come blandirlo, si sa come remunerarlo. Così, per andare sul tranquillo, gli Head Hunter piazzano e rimpiazzano sempre e solo Manager-come-si-deve.
Il Manager-come-si-deve è ignavo: non attivo, non diligente. Per questo va bene agli stakeholder che contano. Perché lavora poco e non rompe le scatole e sta al suo posto e considera l’azienda una vacca da mungere.

Tratto da Francesco Varanini, Contro il manager. La vanità del controllo, gli inganni della finanza e la speranza di una costruzione comune, Guerini e Associati, 2010. 

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