Lavorare sui mercati internazionali permette di vedere il management agire con concezioni diverse da quelle a cui siamo abituati. In condizioni ‘normali’ e soprattutto in alcune situazioni estreme, come il crollo economico o la guerra.
Su questi paesi lavoro come consulente per case editrici di periodici. Ovvero prodotti non indispensabili, che facilmente diventano superflui o non interessanti quando le condizioni di vita impongono altre priorità. Un business molto esposto.
Eppure ho avuto occasione di vedere recentemente alcune aziende salvate dal management in situazioni del paese gravissime: in Grecia, nel momento peggiore della crisi economica, in Slovenia dopo l’autonomia (borsa crollata del 70%, banche pubbliche fallite, ivestitori stranieri in fuga), e nell’Ucraina di oggi, in stato di guerra.
Come hanno reagito le aziende a cui mi riferisco? Non potendo dare informazioni dettagliate sulle politiche adottate, prendo gli orientamenti essenziali.

L’innovazione è stata la strada inevitabile e urgente. Si è reagito subito, con progetti su tutti gli aspetti dell’azienda:
-Migliorare i prodotti, crearne di nuovi rispondenti alla nuova condizione
-Cambiare il modello di business, cercare redditività in altri modi e in nuove aeree
-Ridurre i costi di produzione ridefinendo i processi e l’organizzazione, investendo su tecnologie
-Ridurre i costi fissi delle strutture, eliminando spese di status (a partire dagli uffici).
-Riorganizzare il modo di lavorare con le persone, che sono state la chiave di tutto.

Noi siamo saturi di retorica sulle ‘persone al centro’ solo a parole, ma in queste aziende sono state fatte cose notevoli a questo proposito.
E’ stata tagliata la catena gerarchica, eliminati ruoli intermedi di capi e capetti sovrapposti (per esempio, marketing manager, manager di settore, brand manager…): strutture superflue e controproducenti perché rallentano le decisioni, e -possiamo aggiungere- perché si spreca tempo e energia su questioni di potere e status invece che sull’operatività. Rìduzione anche del mamagement di livello alto. Tutti gli interventi sul personale sono stati presentati e negoziati con il lavoratori.
-Sono state individuate persone con alto potenziale, e queste sono state coinvolte nella cercare soluzioni, realizzarle e assumersene la responsabilità -senza aspettare tutto dall’alto. No a compiti di routine, ma una richiesta di creatività e spirito ‘imprenditoriale’. Le persone sono state sostenute con attività di formazione e motivate con ritorni economici rispetto ai risultati (e pensiamo a cosa vuol dire fare tutto questo quando sia chi deve motivare sia le persone che devono essere motivate vivono la situazione come un incubo).
-Sono stati creati gruppi di lavoro dedicati a sviluppare nuovi business, nuovi modi di agire sul business corrente, nuovi processi. Ogni responsabile del gruppo o di aree di attività è considerato un piccolo CEO, ma la responsabilità è attribuita a tutto il gruppo. Dare responsabilità è il modo di gestire il business.
Si è creata così una nuova cultura aziendale, fortemente orientata ad accelerare il processo di innovazione su tutti i fronti.

Che risultati si sono avuti?
L’azienda greca è l’unica casa editrice del suo settore rimasta sul mercato, e con profitto.
L’azienda slovena, che aveva perso il 40% di redditività, è rimasta stabile, leader nel settore, unico editore con ritorni economici in crescita.
L’azienda ucraina, che ha perso il 20% delle vendite e il 30% del mercato pubblicitario per l’invasione di parte del territorio, è rimasta solida sul mercato (anche risparmiando milioni di euro con la riorganizzazione).
Sono risultati straordinari. Ottimi esempi di un modo di affrontare situazioni estreme? Non credo solo questo. Anzi, credo che ci indichino qualcosa da fare comunque ora, e in buona parte si sarebbero potute fare prima. Ma si sa che i sistemi tendono a riprodursi, finche’non c’è una situazione, un bisogno che costringe a cambiare, o finché gli si mostrano modalità più vantaggiose. E’la discontinuità che produce l’innovazione.
Queste situazioni estreme sono parte di come tutto il mondo è cambiato, non sono anomalie. E da queste esperienze possiamo cogliere riflessioni e criteri utili, anzi necessari, per noi.

La crisi non è solo una riduzione del business, è un cambiamento qualitativo delle condizioni: le situazioni ‘normali’ di prima non possono esistere più.
L’innovazione è diventata indispensabile e urgente. Niente di normale può essere fatto in una situazione non normale. L’innovazione non è rinviabile, e deve essere diversa da come la si progettava prima.
Le solite prassi vanno guardate in modo critico: ciò che ieri sembrava giusto e ragionevole oggi può non esserlo abbastanza o essere addirittura sbagliato. Avere il senso dell’urgenza.
La situazione contingente va capita con mente sgombra dai modelli abituali, per cercare la strada più adatta a ciò che non è abituale, anche procedendo per tentativi: imparare, muoversi, cambiare, provare, provare ancora.
L’organizzazione deve cambiare sempre.
Servono capacità e funzioni invece di gerarchie: responsabilizzazione, valorizzazione, remunerazione, motivazione delle persone.

E’ un orientamento di management che possiamo definire una leadership adattativa.
Opposta alla leadership fondata sul potere e sul controllo, che di conseguenza produce conservazione.
E si può fare un’ultima riflessione. Questo modo di essere leader -vedere in modo critico i modelli abituali, cercare strade nuove più adatte alla realtà, far crescere autonomia e competenza delle persone, distribuire responsabilità invece di accentrare il potere, remunerare tutti perché tutti fanno i destini dell’azienda- bene, questo modo noi oggi lo vediamo venire più spesso dalle donne che dagli uomini.
Forse perché il management è un campo dove finora c’è stato (quasi) solo pensiero ‘maschile’:
così i manager finiscono per vedere sempre le stesse cose, con lo stesso punto di osservazione. E vengono formati a fare come si è sempre fatto. Attenersi ai modelli porta a conservare lo statu quo, è un ostacolo allo sviluppo. Una donna però ha un altro punto di vista. vede cose diverse, vede le cose diversamente e prende strade insolite perché a lei non è stato sempre richiesto di fare in un certo modo. E per le cose come lei le vede non ci sono riferimenti consolidati. Le donne hanno la testa più sgombra da eredità. E hanno una diversa concezione del potere
In molte esperienze di donne manager che hanno portato innovazioni importanti nella loro realtà si vedono quei criteri, quel tipo di leadership. Andando spesso in un’altra direzione rispetto alle regole consolidate del management, non arbitrariamente, ma quando sono inefficaci, insufficienti, controproducenti.
Certo, incontrano resistenze e corrono rischi nello sperimentare, ma hanno mostrato con l’autorevolezza dei risultati un modo diverso e più vantaggioso di essere manager.
Speriamo che non occorrano situazioni estreme per capirlo e accogliere questi diversi orientamenti, che a volte salvano le aziende.