Contributi

Mi sono accorta di pensare cose che non sapevo di pensare. Dall’estraneità al potere ad un altro modo di governare le aziende.

di Luisa Pogliana 15 ottobre 2012

Il testo qui proposto è la traccia dell’intervento di Luisa Pogliana al Convegno Le ambiguità del lavoro.Il convegno organizzato dall’Archivio delle donne nel Piemonte, ha avuto luogo a Torino il 14 ottobre 2012,

Mi sono accorta di pensare cose che non sapevo di pensare”: questa frase l’ho sentita da Anna Deambrosis alla presentazione di un mio libro -Donne senza guscio- proprio a Torino. E mi aveva colpita subito perché mi sembrava l’essenza del processo che stava in quel libro. Anna era una delle 30 donne che avevo coinvolto per costruirlo.
Ero arrivata a fare quel libro per dare senso alla mia vita di lavoro come manager, che in quel momento si chiudeva. Mi trovavo a dover elaborare la sofferenza degli aspetti negativi (per nulla finita con la fine del lavoro), e la perdita degli aspetti positivi.
L’ho fatto cercando di trasmettere esperienza e consapevolezza ad altre, di non lasciare finire la ricchezza dell’esperienza con la fine del lavoro. E’ così che ho deciso di scrivere di donne e management. E ho -faticosamente- trovato la mia legittimazione a farlo nel fatto che questa condizione io l’ho vissuta e l’ho ‘pensata’.
Ho sentito però indispensabile confrontarmi con altre donne manager, perché credo che mettere in comune esperienze e pensieri costruisca un pensiero più ricco. Così ho chiesto ad altre di raccontare di sé, anzi, di scrivere, perché lo scrivere struttura il pensiero, costringe a riflettere, non è solo la comunicazione di un pensiero già formato. E le ho orientate con le domande che mi facevo io: perché se si mira a uno scopo, non basta una narrazione, bisogna anche pensarla, guidarla verso ciò che si vuole mettere in luce.
In questo modo, narrando di noi, abbiamo anche ‘narrato le organizzazioni’.

Non avevo in mente nessuna teoria, ma c’è chi scrive dell’ambiguità organizzativa, dicendo che l’organizzazione può essere vista come come aut aut o come e-e. Un modo e-e intende l’organizzazione come rete di storie e come ricerca di una convergenza tra storie (Varchetta). Questo ha molto a che fare con la visione che poi è emersa a proposito dell’azienda, e ci torneremo.
Ma prima di tutto questo approccio è stato, per ognuna, una possibilità di presa di coscienza. Molte hanno parlato proprio di questo, di un momento di arresto e di stimolo per pensare alla loro esperienza, anche per rendersi conto di cosa avessero realmente fatto. Perché le donne si muovono con dei progetti in testa, ma non partono da modelli o teorie. Perciò le donne spesso riconoscono i passaggi che fanno solo dopo averli rappresentati”, come dice Gianna Mazzini, regista di molti documentari su vite di donne.
E io a mia volta, riflettendo sui loro contributi, sviluppavo consapevolezze, il mio ragionamento prendeva corpo e si allargava. “Una specie di autocoscienza a distanza” fu il commento di Lea Melandri. Non ci avevo minimamente pensato, ma credo che un po’ sia stato così. Lo strumento -questo scambio guidato tramite e-mail – consentiva di superare la difficoltà di trovarsi fisicamente tra donne manager interessate a questi ragionamenti: poche, lontane nelle città e nelle aziende, con impegni molto assorbenti.
Lo scambio è stato più intenso con alcune -Isabella Covili, Anna Deambrosis, Patrizia Di Pietro, Pina Grimaldi-, tanto che abbiamo fatto un’associazione (Donnesenzaguscio).
E abbiamo deciso di continuare su una questione emersa come nodo irrisolto nei molti incontri seguiti a quel libro: il rapporto con il potere in azienda. Un progetto che ha portato al nuovo libro Le donne il management la differenza.Un altro modo di governare le aziende.
L’approccio è stato simile, ma questa volta si è fondato sulla costruzione di analisi tra noi cinque, via via che confrontavamo l’esperienza nostra e di altre. Noi cinque, che stiamo ognuna in una diversa città, con pochissimo tempo -le mie ‘socie’ soprattutto-, con età e formazione culturale diverse. Ma abbiamo trovato un bel modo di stare insieme in questo progetto perché molto condiviso, con uno scambio intenso, anche di affetto. Abbiamo costruito tutto tra telefonate nel percorso ufficio-casa o dai treni o mentre di domenica una attacca manifesti contro la discarica, incontri alla saletta freccia rossa, qualche cena registrando le parole di chi ‘non sa scrivere’, molte e-mail anche da paesi lontani, tra le polpette per la bambina e figli che non studiano, raccontando gli scontri con ‘omuncoli pericolosi’ o la voglia di tirare una bomba in certe riunioni.
E pensieri che diventavano patrimonio comune, perché ce li siamo valorizzati a vicenda.
E’ stato -è- appassionante. Affetto e passione non sono un di più, senza non saremmo arrivate a un gran che. “Ci vuole il vento della natura per gonfiare le vele della cultura”, diceva Fornari. Ed è stato un modo che da subito cambiava qualcosa: la nostra vita ci ha portate a discutere di potere, discutere del potere ci ha già aiutate nella nostra vita.
Prendo ancora una frase di Anna a proposito di un suo progetto aziendale, ma che dà un’idea di come abbiamo lavorato: “No, non avevo la più pallida idea di dove saremmo arrivate, ma l’imbocco del sentiero mi piaceva”. E alla fine abbiamo scritto cose che non sapevamo che avremmo scritto.
Questo è come ho e abbiamo fatto, ma la cosa più importante è cosa tutto ciò ha prodotto. Perchè gli strumenti sono interessanti se servono al loro scopo. Per questo vorrei dirvi da dove siamo partite e dove siamo arrivate. Almeno qualche accenno.
Siamo partite da un evidente paradosso: molte manager, pur capaci e con idee innovative sulle politiche aziendali, tendono a tenersi fuori dai ruoli decisionali più alti, fuori dai posti di potere dove le politiche si decidono. Le ragioni dell’estraneità sono chiare: in azienda il potere è maschile, e si manifesta come dominio e controllo, spesso autoreferenziale, con concezioni e modalità in cui le donne non si ritrovano.
Ma noi abbiamo pensato che quando le donne dicono che non ne vogliono sapere del potere, in realtà stanno dicendo che non lo vogliono così com’è, che questo non è il miglior modo di dirigere un’azienda. Così
abbiamo cercato come uscire da questo aut aut tra adeguarsi o escludersi dai luoghi dove le politiche aziendali si fanno.
Partendo dalla nostra esperienza, e coinvolgendo altre donne manager in posizioni decisionali alte,abbiamo visto emergere
una diversa concezione del potere, del ruolo manageriale e dell’azienda stessa.
Colpisce innanzitutto il modo di concepire l’azienda,
come luogo in cui convergono soggetti con punti di vista e scopi diversi, ma non necessariamente conflittuali in modo irriducibile: le persone non possono star bene se l’azienda va male, l’azienda non può funzionare bene se le persone stanno male. C’è dunque la convinzione che è possibile -anzi, è necessario- trovare un punto di incontro tra questi interessi, tenere conto di tutte le parti che costituiscono l’azienda e contribuiscono a creare valore: perché l’azienda è una costruzione comune. O potremmo dire in altro modo: una rete di storie, ognuna espressione di un punto di vista, e tutte che cercano una convergenza.
Contro la concezione dominante – l’unico interesse di cui il manager deve occuparsi è quello di chi detiene la proprietà, perseguendo solo il profitto immediato-
il ruolo manageriale proposto da molte donne manager è invece prendersi cura dell’interesse comune in azienda, ora e per il futuro.
Da queste concezioni discendono pratiche coerenti, politiche aziendali realizzate senza pretese di rivoluzioni, con passi piccoli ma costanti e orientati da una visione.
Qui sta la differenza femminile nel management:
non una seriedi attitudini femminili complementari al modello manageriale maschile, un apporto di capacità aggiuntive, lasciando però intatto il quadro aziendale. La differenza si manifesta, piuttosto, in un pensiero che mette in discussione le pretese regole del modello dominante di management, che è un modello maschile.
Partite dal potere, siamo così arrivate a parlare di
governo delle aziende. Le parole -rivisitate, sostituite- stanno a rappresentare un altro modo di intendere la realtà. E l‘idea di governo esprime una cultura orientata alla guida, allo sviluppo, al cambiamento, al prendersi cura dell’azienda in tutte le sue componenti. Ci porta vicino a un’idea di agire per il bene di tutti, operando le mediazioni necessarie.
E noi diciamo che a
una cultura di potere si può sostituire una cultura di governo.
Per le donne non si tratta di
prendere qualche posto in più nei luoghi del potere aziendale, comunque. Se non si cambia il modo di concepire ruoli e finalità, non cambia niente. C’è invece una grande possibilità di cambiamento se si portano queste idee nei ruoli decisionali più importanti.
Molte donne in questi luoghi hanno
costruito la loro autorevolezza non facendo propria la cultura esistente, ma fondandosi sulla propria differenza, sulla loro visione. E quando questo è avvenuto, anche le aziende hanno avuto benefici . Se così non fosse, queste donne non sarebbero lì dove sono.
Questa
alternativa, dunque, non riguarda solo le donne, è un’opportunità da cogliere, per chi lavora, per il management e per le aziende.
Anche in questo senso noi vediamo la portata della differenza: mentre la diversità segna un confine, la differenza continuamente lo attraversa.

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