Stiamo vivendo tempi di cambiamento turbolento e disordinato, utilizzando spesso schemi interpretativi del passato, con i risultati devastanti che abbiamo sotto gli occhi, sia che guardiamo all’ambiente, all’economia o alla politica. Otto Scharmer e i colleghi della Society for Organizational Learning lavorano da anni alla costruzione di un modello di riferimento che sia utile guida al cambiamento, partendo da una visione evolutiva e sistemica.

Propongo qui una breve introduzione alla “Teoria U” di Otto Scharmer, collegandola alle esperienze di cambiamento raccontate nel mio libro La persona finalmente! (Guerini, 2005).

La Teoria U: approccio sistemico al cambiamento

La Teoria U è stata delineata da Otto Scharmer, professore al MIT di Boston e membro della Society for Organizational Learning fondata da Peter Senge.
È una teoria ambiziosa, in quanto si prefigge di operare sia a livello individuale, che organizzativo, che sociale. Ma è anche umile: Scharmer dichiara apertamente di non aver sviluppato concetti nuovi per la sua TU e anzi di essere debitore di tante persone che gli hanno fornito idee. Il nuovo viene dalla sintesi che la teoria riesce a sviluppare partendo da concetti quali la complessità, il pensiero sistemico, l’apprendimento organizzativo, gli studi sulla leadership, ecc.
Qual è il filo conduttore che accomuna tutte questi filoni di pensiero? Il percorso di cambiamento, che parte da una fase di destrutturazione, la fase discendente della U, per poter dare spazio al futuro che vuole emergere, per usare le parole di Scharmer.
Il punto di partenza è il riconoscimento che l’elemento qualificante di un cambiamento, sia esso personale o sociale, è dato dalle condizioni (predisposizioni, valori, sensibilità) interne di chi opera come agente del cambiamento. Mentre le teorie di management si sono sempre focalizzate su cosa fanno i manager (risultati) o su come lo fanno (il processo), Scharmer compie un passo ulteriore ponendo l’attenzione ad un livello più profondo di consapevolezza, ovvero nelle condizioni interiori di chi agisce. Questo significa anche che a parità di intervento organizzativo e a parità di modalità di intervento, si possono verificare situazioni e risultati molto diversi fra di loro. Il problema, secondo Scharmer, è che mentre è relativamente facile indagare l’oggetto (la scienza tradizionale fornisce un ottimo metodo) e il processo utilizzato, è molto più difficile indagare le condizioni interiori che spingono un leader, o un artista, o un innovatore a muoversi in una certa direzione.
Per meglio spiegare i tre livelli Scharmer porta l’esempio del quadro realizzato da un pittore; l’oggetto è rappresentato dalla tela dipinta, il processo è la capacità tecnica dell’artista, ma è solo indagando le sue motivazioni intime che possiamo trovare il perchè un certo dipinto sia proprio così e il perchè una tela perfetta non sia un capolavoro, mentre una tela con magari meno tecnica pittorica lo sia.
Parlando con un amico violinista classico, Gianluca Turconi, delle suonate per violoncello solo di Bach, gli illustravo la mia sensazione negative rispetto ad un celeberrimo violoncellista, esprimendomi nel linguaggio elementare di un profano della musica. Gianluca mi disse che condivideva la mia sensazione “perchè …. lo suona troppo”. Alla mia richiesta di spiegazione, Gianluca mi disse che secondo lui l’esecutore in questione cercava troppo la perfezione tecnica, così facendo dava l’impressione di mancare di anima, di essere solo tecnica.
Anche in una espressione artistica come la musica classica, dove gli spartiti sono definiti da decenni se non da secoli e non viene lasciato spazio all’improvvisazione, le condizioni interiori dell’artista determinano la differenza fra un pezzo perfettamente eseguito e un pezzo magistrale o un capolavoro.
Partendo da altre situazioni e da alte riflessioni, già Ghandi aveva sottolineato che “dovete essere il cambiamento che volete vedere nel mondo”. Ribaltando il concetto, possiamo dire che il cambiamento dipende dall’approccio di chi vi si appresta, e l’approccio dipende dalla sua predisposizione verso gli altri e verso il problema affrontato.
Nella mia vita professionale mi è capitato più volte di affrontare progetti di cambiamento già “bruciati” ovvero già affrontati senza successo in altre occasioni. Mi ricordo di un manager di una banca che un giorno mi disse “Davide, non capisco come tu abbia fatto a convincere  il nostro AD ad avviare questo progetto. Sai in passato ci avevano provato più volte senza successo”. Il metodo proposto era lo stesso e gli altri proponenti erano probabilmente tecnicamente più preparati di me, eppure quell’amministratore aveva individuato una differenza nell’approccio che l’aveva portato a smentire le proprie convinzioni passate.
In altre occasioni ho potuto constatare come improvvisamente situazioni bloccate si sbloccassero e il cambiamento improvvisamente si innescasse, senza che apparentemente avessi fatto molto di diverso rispetto a prima. A volte i problemi erano noti da tempo, così come le soluzioni, eppure il sistema resisteva tenacemente al cambiamento. Poi ecco che all’improvviso le cose accadevano. Mi sono chiesto più volte il perchè e mi sono dato alcune possibili risposte; la prima è che semplicemente arrivavo al momento giusto, la seconda è che rimanevo aperto a possibili soluzioni diverse da quelle che avevo in mente e mi ponevo in ascolto per cercare di capire cosa le persone volessero dirmi. A volte bastava veramente solo l’ascolto.

Il cambiamento parte dall’ascolto e dal rispetto

La Teoria U di Otto Scharmer mi ha permesso di capire meglio cosa succedesse in quei casi: la differenza sostanziale rispetto a chi mi aveva preceduto era la mia predisposizione all’ascolto, il rispetto di ogni punto di vista e all’accettazione di idee che non venissero da me.
Analogamente se ripenso a casi di intervento non riusciti, posso individuare una “condizione interna” mia scarsamente predisposta verso le persone e verso i possibili futuri che mi si ponevano di fronte.
Ho cercato in altre occasioni di presentare questo concetto affermando che “non esiste la resistenza al cambiamento, esistono invece cambiamenti mal gestiti”. Ovviamente si tratta di una forzatura, la resistenza al cambiamento esiste, tuttavia è pur vero che il cambiamento è anche il risultato del nostro modo di approcciare le persone e di aprirci al nuovo. Quando il cambiamento altro non è che imposizione di modelli già definiti a priori, non è vero cambiamento e genera inevitabilmente resistenza. Io stesso che ho sempre lavorato come agente del cambiamento e che ho molto cambiato nella mia via, tutte le volte che mi trovo di fronte a qualche cosa di imposto, in qualche modo irrispettoso della mia peculiarità e specificità, sono naturalmente portato a rifiutare il supposto cambiamento.
Mi sono dilungato su questo punto perchè ritengo che tutta la Teoria U sia basata sul riconoscimento del nostro “blind spot” (punto cieco), ovvero sulle nostre predisposizioni, inferenze, principi che ci portano a non lasciare spazio all’emergere del nuovo
Solo quando accetto di mettermi in gioco, di aprirmi all’altro, al diverso, all’inaspettato, allora inizia il cammino descritto dalla Teoria U.
L’insieme delle nostre abitudini, dei nostri pregiudizi e dei nostri modelli mentali fa in modo che noi attiviamo delle reazioni automatiche a stimoli ambientali. Per cui se vediamo una persona diversa da noi per il modo di vestirsi o per delle caratteristiche corporee, siamo portati ad avere diffidenza, se non proprio ad identificarla come qualche cosa di minaccioso. Oppure quando sentiamo un’idea e reagiamo dicendo “si questo lo so già …” di fatto lasciamo la tagliamo fuori dalla nostra attenzione.
Queste reazioni stereotipate sono chiamate da Otto Scharmer Downloading, sono quindi azioni automatiche, sulle quali molte volte non abbiamo controllo.
Solo quando riusciamo ad accorgerci di questo meccanismo può iniziare un vero percorso di conoscenza che consiste nell’aprirsi all’ascolto degli altri e di sé. (Nel grafico ciò consiste nel superare la barriera tratteggiata e iniziare a seguire il percorso a U)
Il downloading non ci permette mai di superare la soglia tratteggiata che delinea area della conoscenza del passato, dalla conoscenza dell’oggi e del futuro che possono essere affrontate solo incamminandoci verso una maggior consapevolezza.

I passi necessari per un cambiamento sistemico e soprattutto “vero”:

Aprire gli occhi alla realtà che sta fuori di noi implica tre passi e tre diverse predisposizioni:

1. confronto con i fatti e le evidenze – open mind
2. accoglienza e ascolto degli altri – open heart
3. apertura ai possibili futuri che vogliono emergere – open will

Quasi sempre i nostri piani e le nostre azioni sono determinate dalle esperienze passate. Otto Scharmer ritiene che questa prospettiva sia limitante, in quanto le esperienze passate non possono dirci nulla del futuro che ci sta di fronte. Questo non significa ripudiare l’esperienza, ma piuttosto aggiungere un elemento ulteriore, l’ascolto dei segnali deboli che ci parlano di un futuro, o meglio di molti possibili futuri, che già sono attorno a noi.Il percorso indicato nella figura 2 rappresenta i passi necessari per aprirsi al nuovo e facilitare il cambiamento e lo sviluppo di nuove idee.

È evidente che il percorso indicato d Otto Scharmer richiede un profondo cambiamento alle persone che decidono di adottarlo e che è necessario affinché avvenga un cambiamento anche intorno a noi.
La mia esperienza di consulente di sviluppo organizzativo mi dice che già il primo passo richiede un notevole sforzo: sembrerebbe scontato e banale che i fatti siano alla base delle decisioni aziendali, ma spesso la scelta dei dati da analizzare fa in modo che vengano rappresentati solo i dati che vogliamo vedere. Per la Teoria U si tratta invece di sapersi confrontare anche con i dati che non confermano le nostre teorie e/o assunti. Ma fin qui siamo ancora nel campo della correttezza scientifica, ovvero della correttezza nella scelta dei campioni, dei dati e degli esperimenti da fare, coscienti che molte volte le teorie vagliate si dimostreranno in tutto o in parte errate.
Il passo successivo esce dall’ambito della sperimentazione scientifica ed entra nella sfera più profonda della personalità. L’ascolto empatico richiede infatti che ci si ponga “nei panni degli altri”, ovvero si adotti la loro prospettiva di visione. Questo secondo passo è difficile per due motivi: il primo è che risulta comunque difficile vedere le cose da una prospettiva diversa da quella a cui siamo abituati, il secondo è che per arrivare a ciò devo essere in grado di abbassare le mie difese e individuare uno spazio di condivisione e intimità al quale non siamo abituati.
Nel suo libro Solving tough problems (Risolvere problemi importanti), Adam Kahane racconta la sua esperienza con un gruppo di lavoro nel Sud Africa del 1992. Nel gruppo erano presenti persone provenienti dai diversi schieramenti che si fronteggiavano in quegli anni di tansizione fra il potere di De Klerk e l’avvento di Mandela. Malgrado le enormi differenze fra persone che fino a pochi anni (mesi?) prima si erano combattuti. Eppure grazie al lavoro dei facilitatori e alla loro volontà di andare oltre il blocco che il Sud Africa stava vivendo, le persone hanno saputo condividere le proprie storie di vita, facendo vedere la donna o l’uomo, oltre il velo del nemico, che condividevano le medesime speranze a paure. Il confronto aperto e reale fra queste persone ha permesso di sviluppare degli scenari sul futuro del Sud Africa che hanno fortemente influenzato le scelte politiche delle differenti pari contrapposte. Il sapersi mettere nei panni degli altri ha consentito di aprire un dialogo ed un confronto che sarebbero stati impossibili restando sulle proprie posizioni e sostenendo i propri pregiudizi.
Ancor più difficile, almeno per me, è il terzo passo che richiede la capacità di “letting go” ovvero essere aperti al futuro e a quello che la vita ci chiama a fare. Nella nostra educazione e nella nostra vita quotidiana siamo abituati a controllare le situazioni e gli ambiti in cui operiamo, a pianificare con attenzione le nostre azioni, a cercare di realizzare i nostri piani. Qui si apre una prospettiva completamente diversa, direi quasi buddista.
Otto Scharmer è stato colpito da giovane da una tremenda disgrazia, la distruzione totale della casa che era stata la dimora della sua famiglia per secoli e che in qualche modo rappresentava la sua storia. Di fronte alla casa completamente bruciata Otto ha sentito che tutto quello che aveva percepito come elemento fondante per la sua personale storia era svanito. Non avevano più nulla e l’immagine stessa di perseveranza e di continuità che la casa di famiglia aveva sempre rappresentato per lui era di colpo svanita. Ma proprio in quel momento si rese conto che aveva di fronte una nuova vita, un nuovo atteggiamento verso quello che lo aspettava. Tagliare i ponti con il passato è, a volte, indispensabile per aprirsi al nuovo. Il terzo passo indicato da Otto (open will) è possibile se sviluppiamo la capacità di andare nel proprio intimo e a trovare nuove fonti, lasciandosi dietro il fardello di esperienze passate che spesso limitano la nostra capacità di visione del futuro.
Lasciare alle spalle le proprie storie ed aprirsi al nuovo significa anche cercare di capire le potenzialità insite in ognuno di noi. Otto parla spesso de “il futuro più alto possibile che ci attende”.
Nella letteratura Sufi si trova un concetto analogo: rinunciare a quello che crediamo vero è il solo passo per arrivare alla vera realtà (“l’apprendimento vero si manifesta quando la mente comincia a svuotarsi di tutte le idee che ci si fa di ogni cosa” Idries Shah). Quando praticano l’umiltà, ovvero rinunciano alla presunzione di sapere, gli uomini comprendono di non esistere affatto; questa è la concezione di se stessi come Adam, concetto che si può tradurre come “non-essere” ma anche come “potenzialità”. È come se la rinuncia alla propria presunzione di sapere fosse il passo necessario a liberare le reali potenzialità insite in noi. In qualche modo è una rinascita.
Il letting go di Otto rappresenta l’aprirsi al nuovo, alla percezione di un futuro che non è scritto, ma che sta a noi scrivere da ora in poi. Anche qui, come per i Sufi, si ripropone la contrapposizione fra atto e potenza. Mentre per la maggior parte delle persone quello che siamo è dato da quello che abbiamo fatto e dalle ricchezze o dalle storie professionali che abbiamo realizzato, sia Otto che i Sufi pongono l’attenzione alle potenzialità che ancora possono emergere dalle persone. Quello che siamo non è quindi quanto abbiamo realizzato, ma quello che possiamo ancora realizzare, aprendoci ai possibili futuri che ci aspettano.
Apprendere dal futuro è una prospettiva nuova per persone che sono spesso (e culturalmente?) proiettate nel passato. Peccato che utilizzare solo l’esperienza come fonte di apprendimento limiti di fatto la nostra potenzialità di sviluppo, pian piano portandoci a cristallizzarci, a creare dei totem che confondiamo con il nostro reale essere. Spesso le persone si identificano con il proprio ruolo, pensano di “essere” amministratori delegati, presidenti, politici, maestri, guru, ecc. Peccato che queste siano solo rappresentazioni, racconti di una vita passata. Solo chi si apre al futuro può invece pensare a se stesso come potenzialità da sviluppare e da far crescere, piuttosto che come un totem da mettere in giardino.
Come dice Peter Senge “We have no idea of our ability to create the world anew”, ma questa capacità di creare un mondo nuovo deve essere costruita e alimentata e la Teoria U ci offre un possibile percorso per farlo.

Come utilizzare la Teoria U

Passando ad una dimensione più pratica, a cosa può servire in azienda la Teoria U?

I campi di possibile utilizzo sono molteplici. Il primo consiste in un percorso di miglioramento della capacità di comunicazione e di dialogo.

I passi discendenti della Teoria U corrispondono a diversi livelli di capacità comunicativa:

0. Donwloading (listening from habits)

–  a questo livello abbiamo un situazione di mancanza di ascolto reale. Le persone tendono a confrontarsi solo con chi ha idee simili, rafforzando le proprie convinzioni e i propri principi. Vi è un basso livello di confronto con la realtà e l’utilizzo diffuso di luoghi comuni e slogan.

–  La conversazione si mantiene su livelli di cortesia e formalità, senza mai entrare in un confronto reale.

1. Ascolto reale (factual listening)

–  superata la soglia del downloading le persone cominciano a confrontarsi con i dati di realtà che possono a volte non confermare le proprie convinzioni; un conto è dire che tutti gli immigrati sono ladri e violenti, un altro leggere statistiche realistiche sui reati, ma anche, per esempio, sul numero di imprese da essi realizzate.

–  Il porsi all’ascolto reale permette anche un confronto più sincero e forte (talking tough), basato sulla presentazione di dati ed esperimenti. Il confronto aperto, a volte anche deciso, permette di far crescere tutti, il fine infatti non è l’affermare un punto di vista rispetto ad un altro, ma quello di mettere alla prova le diverse ipotesi, vagliandole con rigore.

2. Ascolto empatico

–  questo livello, come gi precedentemente accennato, entra in una sfera più profonda ed implica l’aprirsi agli altri, alle loro storie e alla comprensione di mondi che sono altro da noi.

–  Questo livello consente di avviare dialoghi destinati in qualche modo a cambiarci. Rinunciare al proprio unico punto di vista per adottare il punto di vista di un’altra persona ci porta inevitabilmente a vedere le cose in modo diverso, a scoprire una nuova prospettiva. Chi ha esperienza fotografica sa che l’utilizzo di obiettivi con focale differente crea letteralmente mondi diversi, rispetto a quello a cui ci ha abituato il nostro usuale angolo di visuale. Allo stesso modo fare una foto stando alla propria normale altezza, oppure abbassandosi  livello del terreno o avvicinandosi molto all’oggetto, creano visioni del mondo significativamente differenti che ci portano a fare delle autentiche scoperte.

3. Ascolto generativo

–  se l’ascolto empatico ci consente di vedere le cose da un’alta prospettiva, l’ascolto generativo ci mette in comunicazione con diversi mondi possibili, che oggi sono presenti solo in potenza o in fase iniziale e che possono maturare ed evolvere, come pure regredire. La capacità di cogliere segnali deboli e di investigare le relazioni sistemiche di un ecosistema, sia esso naturale o organizzativo, consentono di anticipare scenari futuri che non sono indipendenti dalle nostre scelte.

–  Il confronto che deriva da questa tipologia di predisposizione all’ascolto è un confronto creativo, dove le diverse prospettive si confrontano non solo sui fatti e sulle esperienze personali, ma anche sulle diverse percezioni di quale possa essere il più alto livello di potenziale individuale, ma anche collettivo. È il livello della partecipazione reale alla costruzione di un futuro comune e condiviso.

Il percorso delineato è un’ottima palestra per stimolare la capacità innovativa di un’azienda, superando la visione burocratica, competitiva (qui intesa come contrapposizione interna) e gerarchica che molto spesso rappresentano dei freni allo sviluppo di un’azienda. Spesso infatti in azienda le persone, identificate nei loro ruoli, tendono a vedere le cose solo dal proprio punto di vista istituzionale, perdendo la visione complessiva e sistemica del sistema organizzativo e mancando di aprirsi a nuove prospettive di sviluppo. Il costo del mantenimento della gerarchia nelle aziende è estremamente elevato (1) ed il livello di confronto reale, almeno per quella che è la mia esperienza, molto basso.
Lavori di team building basati sulla Teoria U permettono di lavorare la miglioramento della comunicazione e della capacità di lavorare in gruppo, in modo ben più efficace degli outdoor in quanto operano nel campo di azione effettivo delle persone, non in un ambiente asettico e distaccato.
In quanto percorso di sviluppo di nuove prospettive e di sperimentazione di nuove vie ed idee, la Teoria U può dare un notevole contributo nel miglioramento dei processo di apprendimento dei singoli e dell’organizzazione, contribuendo a costruire un substrato culturale che consenta lo sviluppo della conoscenza.
Inoltre tutti i processi innovativi (sviluppo prodotti, ridisegno processi, visioning, ecc.) possono essere supportati e ripensati partendo dalla Teoria U.
L’enfasi posta sulla sperimentazione da concretezza agli interventi basati sulla Teoria U, aiutando un apprendimento reale e non solo teorico. Si impara a “pensare e fare insieme”, non solo a memorizzare dei concetti e delle idee. E questo fare insieme può essere applicato a contesti molto differenti in quanto si tratta di apprendere ad apprendere, in un ciclo continuo e virtuoso di confronto reale e orientato al futuro.
Aggiungo che la Teoria U offre lo spunto anche per un percorso di sviluppo personale, in molti aspetti simile al percorso di empowerment sviluppato e codificato da Massimo Buscaglioni (fig. 3). Non è qui il momento e il luogo per un approfondito confronto fra i due approcci, ma delle similitudini appaiono evidenti. Anche il percorso della Teoria U è di fatto un percorso di empowerment personale, sociale e organizzativo. L’adozione di una visione sistemica fornisce alla Teoria U un respiro più ampio, a vantaggio della flessibilità di utilizzo e dell’efficacia applicativa.

Riferimenti bibliografici

Otto Scharmer, Theory U: “Leading from the Future as it Emerges, 2007, SoL, the Society for Organizational Learning
Adam Kahane, Solving tough problems: an open way of talking, listening and creating new realities, 2004, Berrett-Koehler Publishers
Massimo Bruscaglioni, Stefano Gheno, Il gusto del potere. Empowerment di persone e aziende, 2004, Franco Angeli
Davide Storni, La persona finalmente! Le organizzazioni come fonti di opportunità e luoghi di partecipazione, 2005, Guerini e Associati editore

Nota: Questo articolo è apparso su Persone & Conoscenze, 73, ottobre 2011