Contributi

Il potere della partecipazione

di Davide Storni 16 Novembre 2012

Siamo nel 2011 a Lecco, presso i magazzini dell’ospedale dove sto conducendo un progetto per la razionalizzazione dei magazzini. Dopo i soliti convenevoli, uno dei magazzinieri coinvolti nel progetto mi si accosta e dice: “dr. Storni, siamo quasi alla fine e vedrà che tutto andrà bene. Però deve ammettere che abbiamo fatto tutto noi. Lei ci ha aiutato togliendoci dai piedi quella persona, ma poi abbiamo fatto tutto noi.” Era vero, e ne ero molto soddisfatto.

La persona che stava parlando aveva effettivamente contribuito in modo molto positivo al progetto. Una persona di bassa scolarità, che non aveva mai ricoperto posizioni di responsabilità, durante il progetto si era fatta carico della riorganizzazione degli spazi e del processo lavorativo del proprio reparto, interagendo in modo costruttivo con i colleghi coinvolti a vario titolo nel progetto.  La collaborazione avuta da questa e da tutte le altre persone coinvolte nel progetto fu sorprendente considerando che fino a pochi mesi prima nei magazzini vi era un clima di aperta ostilità fra colleghi e di chiusura totale verso l’esterno.

Durante gli incontri di lavoro con il gruppo di persone coinvolte nel progetto, ogni volta che mi veniva richiesto come procedere, io rimandavo a loro la palla, chiedendo di discuterne fra loro e formulare proposte. La cosa ha funzionato e nel giro di pochi mesi e a costi limitati siamo riusciti a riorganizzare gli spazi, il flusso lavorativo e a ridurre gli stock i a magazzino, ampliando anche il tempo di ricevimento merce.

Questo è solo un piccolo esempio di come il coinvolgimento delle persone possa portare a significativi miglioramenti nella capacità di produrre risultati delle organizzazioni. Purtroppo questo accade raramente e a prevalere sono logiche di altro tipo, competitività, contrapposizioni, difesa dei confini, tutti fenomeni indotti dalla cattiva interpretazione della gerarchia che da strumento di comunicazione e coordinamento è divenuta nel tempo sistema di stratificazione e divisione.

Purtroppo alcuni luoghi comuni presenti nelle organizzazioni limitano la possibilità e la capacità di coinvolgimento delle persone. Il principali limite al coinvolgimento è dato dall’idea che vivere l’azienda significhi entrare in un’arena dove si compete per poter emergere (v. il recente programma televisivo che mette in competizione un certo numero di giovani per 1 posto di lavoro: “il secondo è solo il primo dei perdenti” recita la presentazione).  Non che la competizione interna sia sempre negativa, ma spesso prevale sopra ogni altra logica, divenendo l’Obiettivo delle persone, più importante anche dei risultati complessivi dell’azienda, per non parlare degli interessi dei clienti interni o esterni. E questo con buona pace di tutte le carte dei valori.

Ma esiste un’altra visione delle cose: “Life did not take over the planet by combat, but by networking and partnerships” [1], recita Fritiof Capra e questa visione dell’evoluzione sta pian piano prendendo piede nel mondo scientifico, come alternativa alla visione di un  processo evolutivo basato solo sulla lotta per la sopravvivenza. In realtà le diverse specie hanno bisogno le une delle altre per evolvere, i predatori delle prede e viceversa. Dove si crea un ecosistema in evoluzione ogni organismo apporta valore al sistema stesso e trae beneficio dal farne parte. Quando uno o più elementi traggono dal sistema più di quanto apportano creano degli squilibri che possono portare alla distruzione dell’ecosistema in cui sono inseriti.

Nel mondo delle organizzazioni è esattamente la stessa cosa. L’individuo partecipando alla vita dell’organizzazione ha la possibilità di accedere a risorse umane, tecnologiche, finanziarie, che altrimenti gli sarebbero precluse. Pensate solo a cosa può significare per un amante dei motori poter lavorare alla Ferrari o alla Ducati. D’altro canto, perché il sistema si sostenga in modo sostenibile (tralasciamo in questo momento gli effetti di monopoli o sfruttamento unilaterale o sbilanciato di risorse) ogni individuo deve portare valore aggiunto, ovvero qualcosa di specifico e personale che altri non possono portare e che sia funzionale all’arricchimento del sistema stesso. L’organizzazione cresce e diviene più forte grazie alla cooperazione e al contributo, piccolo o grande, di tutte le proprie persone, e il leader capace è colui il quale sa diffondere questa idea e sa mettere in moto l’energia di tutti non di un gruppo ristretto di persone (siano essi la cordata di cui si è leader o i giovani di potenziale o il management team).

Una visione dell’organizzazione come arena competitiva può portare alla lunga a perdere l’idea di contribuzione (capacità di apportare valore al sistema) e di cooperazione.

La competizione è uno degli elementi dell’organizzazione, l’altro, ancor  più importante anche se spesso dimenticato, è la capacità di cooperazione e contribuzione.

In una organizzazione partecipativa il livello di contribuzione è elevato, così come è elevato il livello di ritorno positivo verso l’individuo, in termini di possibilità di esprimere i propri desideri e le proprie potenzialità.

La verità è che nella maggior parte delle organizzazioni alle persone è richiesto poco, o comunque meno di quanto possono e vogliono dare.

Come è possibile fare una simile affermazione in un momento in cui le aziende tendono a chiedere di più (in termini di tempo lavoro) e dare di meno (in termini di compensi con la scusa di livellarsi ai mercati più competitivi)? Eppure è così. Naturalmente bisogna intendersi su cosa si intende per contribuzione delle persone.

Alle persone solitamente si chiede dedizione (commitment), non contribuzione (participation). Ovvero si chiede ubbidienza, tempo, impegno. Raramente si lascia spazio al potenziale di idee e di capacità di cooperazione che esiste, forse solo perché appare più difficile da mettere in moto. Per usare le parole di una persona che ha diretto per anni una azienda che ha fatto del coinvolgimento un elemento fondamentale del proprio successo:

Most people have a passion for success and creative self expression somewhere deep inside them.

They want to be part of something meaningful, to make contribution, and to find fulfillment in what they do.

Sadly these yearnings are often managed out of people in the unrelenting quest for predictable mediocrity that most organizations pursue.” [2] (James F. Parker, Southwest Airlines’ Ceo)

La mia esperienza mi dice invece che tutte le volte che si coinvolgono le persone, chiedendo loro un contributo di idee e di cooperazione si ottengono dei risultati sorprendenti.

Le persone capiscono quando si ha rispetto di loro e quando si da loro ascolto. Il rispetto e l’ascolto sono i due elementi fondamentali per coinvolgere veramente le persone, per far loro capire che il contributo che possono portare sarà accolto e valorizzato. Quando questo succede il cambiamento non è più un tabù, è capito e accettato, anche quando costa un po’, o addirittura ricercato.

La differenza fra richiesta di dedizione e richiesta di partecipazione sta proprio qui: nel primo caso chiedo alle persone di ascoltarmi e di seguirmi (leader carismatico o gerarchico), mentre nel secondo caso mi dispongo all’ascolto ed al confronto (fermo restando il ruolo di guida che in quel momento si ricopre, nel mio caso citato in qualità di consulente, in altri casi di capo).

L’ascolto è il primo passo per il riconoscimento delle persone e il riconoscimento è il primo passo per il coinvolgimento. Certo a volte ascoltare non è facile, perché si possono avere anche ritorni non positivi e questo obbliga a confrontarsi con se stessi e con le proprie idee. Ma in questo modo scateno un’energia enorme inespressa che fa aumentare in modo significativo il valore aggiunto che ogni persona può portare al sistema nel quale opera.

Partecipazione non è buonismo: partecipare ad una discussione o a una decisione può essere anche difficile, a volte doloroso. E le regole del business sono rigide. L’ascolto di cui parlo è volto a migliorare le capacità evolutive del sistema, cioè, nel caso di un’azienda, finalizzato ad aumentare la capacità competitiva e di produrre risultati economici positivi nel tempo.

Il capo mantiene il suo ruolo e la sua responsabilità, con una piccola differenza: al posto di definire in dettaglio cosa fare, definisce le regole del gioco (gli obiettivi del gruppo) e lascia che sia il gruppo a trovare la via più efficiente/efficace per arrivarvi. In questo modo consente alle persone di confrontarsi e di contribuire in modo più significativo e con più soddisfazione a qualcosa che cominciano a sentire proprio e non solo a subire.

Renato Tagiuri, per lunghi anni professore ad Harvard ed esperto di leadership, ha chiesto a manager di tutto il mondo cosa di aspettano dai loro capi, ottenendo una significativa convergenza  che va al di la delle differenze culturali e di ruolo. Per le persone intervistate il bravo capo 1) fa comprendere gli scopi del compito (missione, valori, linee guida) e …… 10) prende le decisioni che sono di sua competenza.[3]

Anche le mie esperienze di gestione partecipativa evidenziano l’importanza di una guida per il gruppo. Le persone prima di attivare le proprie energie hanno bisogno di sapere

a) perché dovrebbero farlo (visione, scopi) e

b) quali sono le condizioni e i limiti in cui il gruppo deve muoversi (situazione di mercato, obiettivi strategici, vincoli di budget, ecc.).

Hanno anche bisogno

c) di feed-back (come stiamo andando?) e

d) di sponsorship.

Se questi elementi vengono posti in modo organico e credibile e se le persone i sentono ascoltate e accettate, allora si ottiene qualcosa che va ben al di la della semplice dedizione, si ottiene l’attivazione dell’energia (emotiva, intellettiva, fisica) delle persone.

Lavorare sull’energia delle persone invece che sul tempo è di fondamentale importanza per i risultati di un’organizzazione. Tutti noi sperimentiamo come a volte ci si metta mezz’ora per fare un lavoro che in altre occasioni avremmo potuto fare in 5 minuti, o la straordinaria carica che sentiamo nei momenti di massima concentrazione e motivazione. Essere centrati, presenti, immersi nel compito che stiamo facendo ci permette di ottenere risultati che a volte sorprendono anche noi. Mentre il tempo che abbiamo a disposizione è limitato, l’energia non ha limiti e i miglioramenti che si riescono ad ottenere lavorando sul coinvolgimento delle persone sono di gran lunga superiori a quanto ottenibile allungando le giornate di lavoro o aumentando controlli e punizioni. Anche l’incentivo economico è un fattore motivante limitato nel tempo, infatti non appena ricevuto un riconoscimento si ambisce a quello successivo, dando per scontato quanto si è ottenuto.

Lavorare sulla costruzione di un’organizzazione partecipativa consente quindi di liberare l’energia non utilizzata delle persone e di contribuire alla costruzione di un sistema in grado di evolvere nel tempo e di ottenere risultati positivi sia nel breve che nel lungo periodo, un sistema in grado di apprendere e cambiare.


[1] Tratto da “Connecting with Fritjof Capra” in The journal of ecological design, articolo in cui Capra preenta alcuni contenuti del suo libro “The hidden connections”.

[2] Tratto da  “Do the right thing”, James F. Parker

[3] Rimando al mio articolo “incontro con Renato Tagiuri” apparso su Bloom chi volesse conoscere i punti da 2 a 9 del suo decalogo sul buon capo.

Autore

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Consulente e facilitatore, lavoro per primarie aziende del settore dei servizi. Socio fondatore di Bloom

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