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LIVE-EVIL. A Dark Triad Overview.

di Alessandro Reati 27 Agosto 2015

We say that we are sorry,
But we’re really not.
We are blinded by a pile of gold.
With hands in blood.

The evil in me,
Is already there,
No use to fuel the fire.
Don’t guide to me to a throne.
There is nothing left to admire,
The evil in me,
Is already there.

(The evil in me, Combichrist)

Nella maggior parte dei test divulgativi dedicati al management i leader (reali o supposti tali) sono spesso descritti come una razza eroica. Di converso le aule dei tribunali sono spesso occupate da dirigenti ed executive aziendali che devono rispondere di comportamento contrari alla legalità o al benessere collettivo.
Gli studi sulla leadership, ritenuta fondante per la nascita e lo sviluppo di una organizzazione costruttiva e orientata al benessere, ha portato diversi studiosi a evidenziare i rischi di possibili “patologie manageriale”. In tal senso è interessante ricordare come la personalità del leader è amplificata dalla discrezionalità: organizzazioni in cui il leader può agire con la massima autonomia, sono quelle in cui i tratti patologici sono maggiormente osservabili in azione.
E’ una diffusa opinione quella per cui la personalità dei leader è sempre orientata all’azione e alla concretezza e che questa tendenza ha un effetto sull’efficacia organizzativa. In realtà, almeno nella letteratura scientifica disponibile, questa correlazione non è osservata con frequenza o in maniera rilevante.
Al contrario sono state documentate, spesso e da tempo, forme di decadenza organizzativa legate all’influenza dei leader.

Secondo Andrea Castiello D’Antonio (2001) “E’ costantemente sottovalutato il potere distruttivo che può avere un responsabile la cui personalità non sia “sufficientemente sana” non solo sull’ambiente socio-organizzativo di immediato impatto, ma anche sul business globale dell’organizzazione in cui opera”. (…) Nel momento in cui si parla di psicopatologia della leadership e del management, si va molto, molto più in là dal denunciare la negatività degli stili di gestione autoritari o permissivi, lassisti o confusivi, che tutti noi conosciamo per averli studiati fin dagli Anni Cinquanta sui libri della letteratura statunitense. Oggi, le sottili patologie che stanno alla base delle di numerosi responsabili d’azienda sono, innanzi tutto, poco visibili e spesso, facilmente scambiabili per tratti caratteriali positivi e di pregio!”
La sintesi dei principali tratti personologici che elevano i rischi di psicopatologia manageriale è stata creata nel 2002 da Paulhus e Williams, attraverso una concettualizzazione definita “Dark Triad” e che ha fatto emergere come sia possibile la pericolosa combinazione fra tre diverse tendenze, individualmente già ben note: psicopatia, machiavellismo e narcisismo. “Psychopaths (sociopaths, anti-social personalities, or even “moral imbecile”), Machiavellians (the manipulative personality), Narcisists (the self-admirer). To varying degree, all three entail a socially malevolent character tending towards self-promotion, emotional coldness, duplicity, aggressiveness”.

Comunemente gli psicologi identificavano i tratti della Dark Triad misurando i diversi componenti della personalità. Nel 2010 Peter Jonason e Gregory Webster, entrambi dell’Università della Florida, hanno sviluppato un modello chiamato “Dirty Dozen Rating Scale” . Con quest’approccio sono osservati contemporaneamente i seguenti comportamenti:
• to manipulate others to get my way.
• to lie to get my way.
• to flatter to get my way.
• to exploit others towards my own end.
• to lack remorse.
• not be too concerned with morality or the morality of my actions.
• to be callous or insensitive.
• to be cynical.
• to want others to admire me.
• to want others to pay attention to me.
• to seek prestige or status.
• to expect special favors from others.

Psicopatia, narcisismo e machiavellismo sono tre tendenze personologiche che già singolarmente possono essere socialmente pericolose ma che, quando tra loro integrate, possono divenire potenzialmente devastanti per un’organizzazione. Si tratta di una combinazione che lascia emergere prepotentemente i bisogni individuali sopra le esigenze sociali e aziendali. Le azioni di manipolazione e distorsione influenzano rapidamente prima il clima aziendale, poi le dimensioni culturali e valoriali. Ciò può distruggere un’organizzazione, soprattutto quando questa tendenza emerge nelle persone che hanno ruoli gestionali o direzionali. Le persone con tratti patologici quando assumono ruoli manageriali:
– nel breve periodo sono abilmente in grado di avviare forme di relazione organizzative fittiziamente produttive e, spesso, cooperative
– nel medio lasciano emergere forme di leadership distruttiva, mostrando appieno il lato sociopatologico in quanto centrato sull’appagamento dei bisogni individuali del manager stesso.

Nell’ambito delle organizzazioni di lavoro la presenza della Dark Triad sembra essere sempre più comune. Diverse ricerche ipotizzino che si tratti di un fenomeno derivante dai macrocambiamenti che negli ultimi anni hanno caratterizzato l’ambiente delle organizzazioni multinazionali e transnazionali.
Aumentano le tipologie di ruolo in cui I criteri di successo o fallimento non sono definiti con chiarezza o possono essere soggetti a interpretazioni variegate e influenzate dal sistema etico di riferimento. Quando questo accade, è possibile, soprattutto per I ruolo di medio altro livello, agire con auna attenzione sempre più centrata sul vantaggio personale, anche a discapito degli interessi organizzativi.
In ogni caso non dovremmo sorprenderci di trovare spesso nelle posizioni di top management persone che presentano tratti narcisistici, psicopatologici o machiavellici. Nei processi di selezione e head hunting, a una prima osservazione il manager con tratti tipici della Dark Triad si mostra come molto desiderabile: trasmette charm, leadership, assertività ed è certo ben preparato per sviluppare una buona prima impressione.

Cosa è dunque possibile fare per prevenire il rischio che una patologia individuale diventi una patologia organizzativa? Secondo Robert Hogan (2006), sarebbe auspicabile agire secondo due dimensioni temporali. Nel breve inserire anche le figure manageriali di livello medio alto in azioni di appraisal 360° anonime (focus sull’individuazione dei sintomi, tipico della prevenzione secondaria), come anche sviluppando dei programmi di coaching/counseling (focus sul superamento dei comportamenti disfunzionali). Nel lungo periodo agire in maniera il più possibile precoce secondo un approccio tipico della prevenzione primaria. Più concretamente: migliorando la qualità della selezione manageriale.

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Practice Business Leader Cegos. Consulente di Direzione, Psicologo. https://it.linkedin.com/in/alessandroreati

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