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L’imprenditore, il suo mondo, i compiti manageriali: necessità di evoluzione

di Ruggero Cantaluppi 17 Luglio 2020

L’imprenditore di una PMI1 è un soggetto di cui si parla tantissimo, spesso senza riuscire ad entrare nel concreto dei reali problemi che si trova a gestire.

L’imprenditore di PMI gestisce di fatto tutte le funzioni che nell’organigramma di una grande azienda riempie un’intera pagina. Questo per sottolineare la complessità di un ruolo che di fatto comprende tutta la gamma delle funzioni manageriali.

La sovrapposizione tra figura imprenditoriale e figura manageriale però non è per niente perfetta. Ci sono aree di sovrapposizione, ma anche aree di esclusività della figura imprenditoriale. Si tratta di un fattore di notevole complessità, che può generare sia specifici punti di forza basati sulla credibilità personale, sul ruolo di decisore di ultima istanza che può garantire gli impegni assunti, sul vincolo di appartenenza come garanzia di durata nel tempo, sia specifici punti di criticità: l’ego dell’imprenditore e le sue peculiarità caratteriali, il suo bagaglio culturale, la sua solitudine nel ruolo. Normalmente entrambe le cose in un mix difficilissimo da valutare / pesare

Spesso l’imprenditore fatica ad avere piena consapevolezza degli aspetti manageriali del suo ruolo. A volte ritiene che nella sua azienda certe tematiche non possano essere gestite, anche se di fatto ciò avviene. Questo tende a far escludere dalla riflessione organizzativa sull’azienda alcuni ambiti problematici ritenuti “estranei” alla dimensione della PMI. Ad esempio una policy definita e comunicata per la gestione dei collaboratori.

I punti di forza delle PMI italiane sono storicamente legati al prodotto e al rapporto con il cliente. Tipicamente il limite alla crescita è dato dalla difficoltà di sviluppare nuovi modelli organizzativi che siano compatibili sia con una crescita dimensionale che con il mantenimento dell’identità aziendale. Il tema della delega è stato spesso un ostacolo fondamentale.

Le nuove imprese digitali fanno in parte storia a sé. Fattori di modello di business e aspetti “anagrafici” e culturali creano situazioni che si differenziano significativamente dal modello “classico” della PMI. Ad esempio frequentemente queste aziende non hanno un unico fondatore, ma già nascono dalla condivisione di un progetto tra più persone.

Resta il fatto che il modello “classico”, per quanto possa valere una simile generalizzazione, rappresenta ancora la maggioranza quantitativa sia sotto il profilo del numero di aziende sia sotto il profilo del numero di persone coinvolte.

L’urgenza e la centralità della riflessione concreta sulla figura dell’imprenditore viene dal fatto che il modello “classico” – da sempre alle prese con il tema della sopravvivenza e della continuità aziendale – ha assoluta necessità di adeguare il proprio stile gestionale ad un contesto che era già in rapidissima evoluzione prima della pandemia e che da oggi non potrà che essere scosso da continue ridefinizioni, termine eufemistico per indicare la velocità e la “ violenza” di alcune tendenze.

Ed è a questo punto della riflessione che il fondamentale tema del “mondo” che l’imprenditore crea attraverso la sua azienda2 manifesta la sua centralità. L’esplicitazione, la comunicabilità e la condivisione reale di questo “mondo” è un duro lavoro. Non facile e di cui non sempre risulta evidente l’utilità e la necessità. Passa da qui la possibilità di un passaggio evolutivo importante nel ripensamento organizzativo delle PMI.

Questo lavoro sul “mondo” dell’imprenditore non è più rinviabile. Esistono molte difficoltà che rendono estremamente arduo per il singolo imprenditore affrontare organicamente il tema. Da qui l’esigenza di supporti consulenziali, ma chi si avvicina all’imprenditore per accompagnare e agevolare questo delicato passaggio deve necessariamente mettere in campo una reale disponibilità all’ascolto rispettoso e la rinuncia all’applicazione meccanica di parametri predefiniti.

L’urgenza non nasce solo dall’affermarsi della “economia della conoscenza”, fenomeno ormai non nuovo ma che ancora deve essere metabolizzato in tantissime realtà e che richiede un ripensamento di tutte le figure e funzioni aziendali.

Il nodo problematico centrale è la modifica strutturale dei rapporti con il mercato e con gli stakeholder, da cui dipende la capacità di sopravvivenza dell’azienda.

Il mercato sempre più richiede alle aziende di essere in grado di raccontare se stesse, di qualificare la propria ragion d’essere. E questo vale, con le dovute specificità, per tutte le dimensioni aziendali, anche le più minute. Il messaggio che l’azienda è chiamata a comunicare sarà tanto più efficace quanto più sarà stato realmente (e faticosamente!) condiviso all’interno dell’azienda con tutti i collaboratori.

A partire dai collaboratori emerge anche la centralità del rapporto con gli stakeholder. Il tema della responsabilità sociale d’impresa nelle PMI ha una connotazione molto particolare. In sintesi potremmo dire che per le PMI adottare elementi di CSR è una scelta così impegnativa (viste le risorse disponibili) da porsi necessariamente fuori dall’ambiguità che può caratterizzare una policy di CSR di una grande azienda. Qui si tratta di una scelta concretamente verificabile ogni giorno.

Un tema – su tutti – come esempio di “necessità” di ripensamento del rapporto con gli stakeholder: oggi non si può trascurare che in un periodo di grande incertezza anche i dipendenti assumono un rischio elevato quando scelgono di lavorare per un’azienda3. Soprattutto i dipendenti con più elevate competenze saranno consapevoli di questo “rischio”. Un rovesciamento di approccio già fatto proprio da molte grandi aziende4 ma che rappresenterebbe un reale cambio di prospettiva nella gestione di molte PMI che faticano ad assumere e a trattenere i migliori talenti. E anche a questo proposito ritorna con forza il tema della condivisione del “mondo” dell’imprenditore.

Un altro stakeholder che richiede sempre più di poter leggere con chiarezza la realtà aziendale sono le banche. Pensiamo anche alle novità del nuovo Codice della Crisi5 che richiede che anche le piccole imprese si dotino di adeguati strumenti di strumenti di controllo e previsione del proprio andamento. Una ulteriore necessità di “formalizzazione” e comunicazione dei progetti dell’imprenditore.

Come sempre parlando di PMI una volta definito cosa sarebbe opportuno fare occorre “mettere su strada” un progetto compatibile con la concreta situazione aziendale. E qui, come detto, nasce la necessità di un nuovo approccio da parte della consulenza professionale sia in termini economici sia, soprattutto direi, in termini di disponibilità alla condivisione (ancora) in luogo della applicazione più o meno rigida e codificata di teorie manageriali che hanno poco rispetto e non sono in grado di comprendere il “mondo” dell’imprenditore.

Un’ultima riflessione. La pandemia sta mettendo a dura prova i fattori di coesione sociale e i luoghi in cui la socialità trova modo di esprimersi e darsi una forma. La centralità delle aziende in questo contesto non è solo economica, ma riguarda a pieno titolo la qualità delle relazioni sociali e dei contesti culturali. Un’altra pesante responsabilità di cui gli imprenditori possono andare orgogliosi.

1 Mantengo per consuetudine questa definizione anche se sarebbe più corretto utilizzare l’acronimo MPMI secondo la Raccomandazione 2003/361/CE. Il focus di attenzione di questo intervento riguarda propriamente le micro e piccole imprese (fino a 50 dipendenti) secondo i criteri della Raccomandazione citata.

2 Francesco Varanini, Contro il management, Guerini e Associati, 2010, pp.102-103

3 Il tema è una sorta di “filo rosso” che attraversa il libro di Luciano Pilotti, Organizzazioni Emotive (Intelligenti e Creative), McGraw-Hill, 2019. In particolare una sintesi alle pagg. 234-236.

4 Il tema dell’Employer branding è stato oggetto di analisi nel numero di maggio/giugno 2020 (n.145) di “Persone & Conoscenze” – Este edizioni

5 Decreto Legislativo 12 gennaio 2019, n. 14

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